The Diary Of A CEO with Steven Bartlett
CEO Diaries: The Brutal Mistake That Almost Crippled Snapchat!
Wed, 04 Jun 2025
In this episode of CEO Diaries, Snapchat CEO Evan Spiegel reveals the biggest hiring mistakes that nearly cost him everything. Overvaluing experience, ignoring culture, and avoiding tough feedback can quietly kill a company, and this brutally honest insight will change how you build teams forever. Visit - www.linkedin.com/DOAC Listen to the full episode here - Spotify - https://g2ul0.app.link/GSm1crv4TTb Apple - https://g2ul0.app.link/6VjMycy4TTb Watch the Episodes On YouTube - https://www.youtube.com/c/%20TheDiaryOfACEO/videos Learn more about your ad choices. Visit megaphone.fm/adchoices
Chapter 1: What are the biggest hiring mistakes made by Snapchat?
Wir denken, dass jeder ein Leiter ist. Also, wir verwenden das breit. Aber natürlich ist es wirklich wichtig, wenn wir über Betreuung denken oder einen neuen Leiter einbringen, dass das etwas ist, über das wir mit Leuten sprechen.
Also, wenn jemand nicht ganz T-formiert ist, wenn sie ein bisschen I-formiert sind, ist da etwas, was sie tun können, um ein bisschen mehr T-formiert zu werden?
Yeah, that's almost maybe the easier one, right? If you can build on a real depth of expertise by going engaging with folks maybe outside of your comfort zone or in different parts of the business and build that curiosity and understanding, that helps develop, I think, that breadth of understanding.
I think what's harder is if you're a generalist and you don't have that deep skill set or that deep area of expertise, it's really, really hard to bring enough value in.
Ich glaube, das ist das, worauf die Leute frustriert werden, die Idee des mittleren Managements, wo es so ist, oh, das ist nur eine Person, die ein wenig über einiges weiß, aber sie kann mir nicht wirklich helfen, dieses Problem zu lösen, weil sie die Details nicht wirklich wissen.
Sie verstehen nicht wirklich, wie ich als Individuum wachsen kann oder dieses schwierige technische Problem lösen kann. Ich glaube, das ist der Grund, warum das Bereich der Expertise so wichtig ist, weil es so schwer ist, Menschen zu inspirieren, mit denen du arbeitest, wenn du nicht viel über das Bereich, in dem du arbeitest, weißt.
And do you need to be a T-shaped leader at Snapchat now and when there was 10 of you in the bedroom or in your dad's house? Has it always been important or is that a function of being bigger?
Das ist eine tolle Frage. Ich wünschte mir, dass wir mehr über die Werte und Charakteristiken des Leiterschafts nachdenken würden. Ich denke, wenn du ein Team von 10 oder 20 arbeitest, denkst du nicht so viel darüber nach, welche Leiterschaftscharakteristiken uns wirklich wichtig sind. Es geht mehr darum, wie wir morgen überleben.
Aber ich denke, dass wir über die Zeit, als wir gelernt haben, welche Leiter bei Snap wirklich erfolgreich waren, konnten wir diese Attribute anschauen und sagen, okay, das sind die Leiter, die hier wirklich erfolgreich sind und viel Wert für unser Geschäft bringen.
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Chapter 2: How did early hiring decisions shape Snapchat's culture?
It's funny you say that, because anytime someone comes to ask me about that type of people advice, like, what do you think we should do? I'm like, it sounds like you've already made up your mind. So yeah, I think it is really important to act on that feedback, not be afraid to change direction quickly if you realize that you made a mistake. But as you point out, it's hard to do.
And sometimes it is worth seeing if your bet... You don't want to thrash the team and change your mind all the time. So sometimes, you know, it is sometimes worth seeing things through a little bit before you change.
Is there anything else you would have said to that younger Evan in your dad's house?
Advice? At that point, before we had scaled to a lot of thousands of people, I think we could have been much more clear on the culture, the kind, smart, creative piece, and really embedded that in the team prior to
One of the biggest challenges that we confronted was, as we went from 20 people to 2,000 people, we basically imported all of these different cultures from all sorts of different companies. We imported an Amazon contingent, right? Sie lieben ihre sechs-Page-Dokumente. Wir haben eine Google-Konjunktur importiert. Sie sind sehr konzentriert auf konsensbasierte Entscheidungen.
Wir haben auch eine Konjunktur von Meta importiert. Ich glaube, wir waren zu langsam, um wirklich klar zu sein, was unsere Werte waren und was das in der Praxis aussah, was diese Verhältnisse aussahen. Ich glaube, wenn wir früher und schneller... Wenn wir die Performance evaluieren und unsere Werte, Kind, Smart, Creative, betrachten, haben wir spezifische
Behaviors attached to that, that are actually research backed and whatever. We did a whole study to understand which of those behaviors are really tied to performance and those values. But that gives people a really clear framework for the expectations for how to behave at Snap and our unique culture. And there was a moment in time where I felt like we were losing control of our culture.
And I wasn't happy with our company and the team. I remember I was complaining Das ist wahrscheinlich deine Geschichte von Leuten, die zu dir kommen und sagen, oh, es funktioniert nicht. Ich habe zu einem Freund gebeten und ich war einfach so, Mann, ich mag es nicht. Ich mag meinen Job nicht. Ich mag nicht, was unsere Firmen werden. Und sie schaut mich einfach an und sagt, dann löst du es.
Und ich war so... Great point. And I think that it had changed and grown so quickly that it was really hard to stay true to our values.
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