PreSales Unleashed | Sales Engineering im B2B Software Vertrieb
KPIs über alles - Warum Discovery ohne Zahlen scheitert | Kennzahlen | SaaS | Vertrieb (206)
Tue, 28 Jan 2025
Zahlen und Metriken sind in der Discovery wichtig um die "Kosten des Nichtstuns" zu quantifizieren. Doch nicht alle Kunden teilen ihre Zahlen bereitwillig. Wir geben euch clevere Ansätze an die Hand, um dennoch die relevanten Informationen zu erhalten. Außerdem erfahrt ihr, wie ihr mit diesen Insights nicht nur überzeugende Business Cases baut, sondern auch echte Dringlichkeit beim Kunden schafft. Nur 1% der SEs beherrschen diesen Skill (149) - Zur Episode: https://episodes.fm/1439875963/episode/YTEyNjRiNzRlNWE3MmQwYmVmMzVhMzJiYTk3MzE4NTg ---------- 💌 Discovery E-Mail Kurs: https://m.serockstars.com/DojoKurs 🔗 Alle anderen Links: https://paths.to/presales 👍 Viel Spaß & Inspiration beim Zuhören wünschen dir Jan & Tim Kapitel: (00:00:59) Zahlen und Metriken im Kundengeschäft (00:03:59) Umgang mit Kundenwiderstand bei quantitativen Fragen (00:07:49) Rolle des Pre-Sales und Value Engineering (00:12:12) Kreative Wege zur Datenerhebung beim Kunden (00:20:02) Verwendung der Pain Chain Methode
Willkommen bei Presales Unleashed, deinem Podcast für Sales Engineering im B2B-Software-Vertrieb.
Tim, welches Geschenk hast du mir heute mitgebracht?
Heute geht es um die Zahlen und Metriken deines Kundens. Immer wieder stellen wir auch fest, so im Sales und im Presales auch, extrem viel Zurückhaltung, wenn es darum geht, mal so Zahlen und Metriken vom Kunden zu erfassen. Warum das aber so wichtig ist und wie man das macht, darum soll es heute gehen.
Dann ganz viel Spaß mit der heutigen Folge.
Ich bin Tim. Ich bin Jan. Als Pre-Sales-Experten mit mehr als 25 Jahren Erfahrung helfen wir SaaS- und IT-Unternehmen, ihre Pre-Sales-Performance zu entfesseln.
Das machen wir für höhere Win-Rates, begeisterte Kunden und mehr Spaß in der Rolle. So mein Lieber, singst du eigentlich jetzt für mich?
Ich glaube, der Sambuca, das Bueno und die anderen wunderbaren Dinge, die da alle so dabei waren, ich glaube, das muss reichen für deinen Geburtstag.
Na gut. Okay, also Zahlen, Daten, Fakten. Tell me more. Ich habe immer wieder keine Ahnung, worum es heute geht, aber das sind ja eh die schönsten Sessions mit dir.
Absolut. Also, ich möchte mit der Frage starten, und ich habe das ja gerade schon angeteasert, warum sind denn die Zahlen vom Business unserer Kunden überhaupt so wichtig? Ja, keine Ahnung. Schade eigentlich.
Ich dachte, du sagst schade eigentlich. Achso, ja. Also die Zahlen vom, also ich weiß gar nicht, ob die Frage das Richtige ist. Also warum ist es so wichtig, sich bei der Problemstellung unserer Kunden erstmal auf der qualitativen Ebene sich zu beschäftigen, um zu verstehen, worum geht es da eigentlich inhaltlich?
Und dann in den zweiten Schritt sich zu überlegen, welche Zahlen haben in dem Kontext eine Relevanz und die dann auch bitte zu erfragen. Und warum brauche ich das? Also Problemverstärkung.
dieses Problems verstanden und jetzt doch am besten dieses Problem samt Konsequenzen quantifizieren und gucken, ob das Problem für meinen potenziellen Kunden wirklich so groß ist, dass es jetzt gelöst werden muss. Also Business Case spielt da natürlich mit rein, aber auch die absolute Berechtigung, dann hier auch Business zu machen. So würde ich es mal High Level beschreiben wollen.
Also im Prinzip eine Qualifizierung für beide Seiten wohlgemerkt, sowohl für den Kunden als auch für uns als Softwareanbieter, ob hier überhaupt ein Projekt vorliegt, bei dem es sich lohnen würde, überhaupt mal darüber nachzudenken, was zu tun. Was damit vielleicht auch einhergeht, ist eine Priorisierung des Projektes. Also so ein Schlüsselwort oder ein Schlüsselbegriff.
Gerade im Vertrieb sind es ja die Kosten des Nichtstuns. Das hast du ja auch gerade beschrieben. Welche Metriken sind da involviert? Wie wirkt sich das in der Konsequenz auf das Business aus? Und wenn ich das mal quantitativ erfasst habe, dann habe ich ja die sogenannten Kosten des Nichtstuns und daraus kann ich ja auch eine Priorisierung ableiten.
Also wenn ich überlege, fürs nächste Geschäftsjahr mache ich gerade eine Planung, wir haben ja Jahresanfang, ich habe so fünf bis acht Ideen, vielleicht als Geschäftsführer, als hoher Abteilungsleiter oder wo auch immer ich vielleicht gerade eine bestimmte Verantwortung habe für mein eigenes Geschäft.
Habe ich eine gewisse Idee für Projekte und jetzt will ich ja mal überlegen, welches Projekt will ich davon eigentlich priorisieren? Das heißt, auch hier können natürlich Zahlen und KPIs einen Beitrag leisten, diese Priorisierung der verschiedenen Ideen und Initiativen mal vorzunehmen.
Und ist ganz wichtig, weil jetzt kann es ja zum Beispiel sein, dass wir festgestellt haben, hey, guck mal, unser Projekt 300% ROI. Jetzt gibt es aber leider noch zehn andere Projekte, die haben 700% ROI. Dann ist unser Projekt vielleicht in der Prio wieder ganz woanders.
Also selbst wenn wir da sind, dass wir qualitativ wissen, was abgeht, quantifiziert haben, im Business Case gerechnet und so weiter, dann dürfen wir nicht vergessen, dass wir das Ganze am besten irgendwo noch in die Strategie des potenziellen Kunden verknüpfen. um eben auch in dieser strategischen Relevanz mit dabei zu sein.
Aber ich glaube, eine Grundvoraussetzung ist mal, dieses Zahlenwerk irgendwie ready zu haben. Und dann kann ich auch schon daraus ablesen, ob das strategisch irgendeinen größeren oder vielleicht auch kleineren Impact hat. Also ich will es ja gar nicht schwarzmalen. Ich glaube, wenn man vernünftig quantifizieren würde die Dinge, dann würde es in vielen Deals deutlich besser aussehen.
100 Prozent. Und das ist übrigens zutiefst psychologisch verankert. Ich weiß nicht, ob wir das in einer anderen Folge schon mal erwähnt haben, da gibt es ja diverse Studien dazu.
Daniel Kahnemann, hat man ja vielleicht schon mal gehört, Nobelpreisträger für Wirtschaft, der hat diverse Studien gemacht, die auch gezeigt haben, wenn du Menschen aufzeigst, was sie gerade verlieren, ist der emotionale Trigger, die Bemessung dieses Wertes, der da im Raum steht, von dem, was ich verliere vermeintlich, deutlich stärker, als wenn du denselben Betrag nehmen würdest und sagst, das gewinnst du jetzt.
Und weiterhin sind da draußen extrem viele Softwareunternehmen unterwegs, die es nicht schaffen, in der Discovery diesen Verlust, der durch den heutigen, durch den Status Quo, durch die Ineffizienzen, die da vorherrschen, so quantitativ mal aufzuschreiben, dass das überhaupt triggert zu sagen, wir haben hier eine Dringlichkeit und wir müssen das jetzt machen.
Ja, und das ist auch so eine Mindset-Frage.
Wir gehen da immer hin oder die Leute gehen da hin und wollen was verkaufen. Natürlich da ihre Software mit ihren geilen Features und jetzt ja, egal mit wem ich gerade rede, so, ja, hier hast du unsere KI schon gesehen. Und ich denke mir, nee, habe ich noch nicht gesehen, ist mir auch vollkommen egal. Erzähl mir mal lieber, was ich davon habe. Also was habe ich denn davon?
Und damit ich das doch vernünftig beantworten kann, wäre es doch viel schöner, wenn die Leute da mehr hingehen würden und so neugierig mal wären. und sagen würden, ich möchte dein Problem verstehen. Ich habe schon eine Grundidee, weil ich bin in dieser Branche unterwegs.
Und jetzt lass uns mal gucken, wie das bei dir aussieht und gemeinsam herausfinden, ist es so schlimm, dass hier überhaupt Handlungsbedarf besteht? Und yes, wenn das so ist, dann habe ich wahrscheinlich was für dich. Aber doch nicht umgekehrt.
So, und jetzt möchte ich mich dem zweiten Thema widmen. Ich hoffe an die Frage, warum das so sinnvoll ist. Das ist an der Stelle jetzt mal geklärt.
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Und jetzt gibt es immer mal wieder, und wir erleben das auch bei uns in den Trainings, wenn wir uns dem Thema sehr intensiv widmen, dann kommt manchmal so die Rückfrage, ja, meine Kunden, also entweder ich traue mich nicht, die Frage zu stellen, also es gibt Menschen, die trauen sich, solche harten, quantitativen Fragen gar nicht zu stellen, oder Der Kunde leistet auch so ein bisschen Widerstand.
Der leistet Widerstand beim Beantworten dieser Fragen, wenn wir mal auf die Quantität gehen. Ja, oder er weiß es nicht.
Er leistet gar keinen Widerstand, aber er ist ahnungslos. Und jetzt muss man als erstes ja mal sagen, also egal, egal, ob er es nicht weiß, also die Zahl nicht kennt oder gar nicht weiß, wo er nachgucken soll. oder ob er Widerstand leistet oder ob es ihn freut, ist es einfach immer eine gute Idee, diese Themen anzusprechen.
Weil vielleicht hat er selber noch gar nicht dran gedacht und dann hält das vielleicht für sinnvoll oder er ist erstmal dagegen, weil könnte peinlich werden, whatever. Auf jeden Fall triggert es ja irgendwas. Und wenn ich an die Stelle komme, dann weiß ich, ja, da ist ja was. Und da ist ja vielleicht auch mehr.
Und dann kann ich mir natürlich überlegen, wie muss ich es jetzt genau im Gespräch machen, damit das am Ende doch rauslässt. Aber es gibt in meinen Augen wirklich keinen vernünftigen Grund, es nicht anzusprechen, weil es ist einfach relevant.
Und je früher wir da hinkommen, dass beide Seiten diesen Check-in machen, dass das eben die relevanten Zahlen, Daten, Fakten sind, die wir brauchen, um hier eben auch ein Projekt Ja, auf jeden Fall. Hier sind mal zwei Ideen, wie wir vielleicht mal eine erste Indikation schaffen können. Also schätzt es mal. Ich gebe dir mal ein paar Referenzwerte aus anderen Projekten.
Sag den Leuten bei dir im Team, nächste Woche, drei Tage wird mal eine Strichliste geführt. Und dann kann ich das mal hochrechnen. Ich kann nachvollziehen, dass da Ängste sind oder mal Widerstände auch auf der Vendoren-Seite. Aber das musst du einfach mal machen. Und dann wirst du in meinen Augen feststellen, mittel- und langfristig, das zahlt sich aus.
Weil so weit denkt dein potenzieller Kunde ja auch nicht. Und dann gehst du auf die nächste Ebene und spätestens da wird einer fragen, ja, was ist denn der Business Case? Was bringt uns das? Und wieso sollte ich überhaupt mit dir dazu Zeit verbringen? Und wenn du es dann nicht hast, dann hast du schon verkackt.
Also Zahlen, Fragen, immer, sofort. Ich habe noch ein schönes Beispiel. Ich bin gespannt, was du dazu sagst. Ich habe mir kürzlich einen Discovery-Call von einem Kunden von uns angehört. Um jetzt zu sehr ins Detail zu gehen, da ging es um die betriebswirtschaftliche Wirkung, dass der Ausschuss verreduziert wird.
Also die Lösung, die hier verkauft wird, sorgt dafür, dass der Ausschuss geringer wird. Aber am Ende ist es eine sehr technische Sache. Da wird also im Produktionsumfeld geändert. diese Software zusammen auch mit Hardware installiert, dann wird da was gemessen und so weiter. Und am Ende ist aber die Frage so, also was ist auch hier der betriebswirtschaftliche Beitrag?
Und ganz klar, hier geht es halt um Ausschuss. Und in diesem Gespräch war relativ zeitnah, wurde die Frage gestellt, wie teuer ist denn heute dieser Ausschuss? Und der Kunde hat gesagt, ja, uns geht es genau um dieses Thema, aber ich bin nicht bereit, Ihnen diese Zahl zu nennen.
Ja, finde ich erstmal gut, dass die da inhaltlich so ein Check-in machen, dass es ihnen um dieses Thema geht und dass du quasi schon die richtige Kennzahl gefunden hast. Was würdest du damit jetzt machen, wenn du jetzt in diesem Discovery-Call wärst? Also ich meine, ich muss dazu sagen, es kommt ja immer wirklich sehr stark an, wie sich diese Situation dann gerade anfühlt.
Also war das vorher ein guter Kontakt? War da eine gewisse Offenheit? Habe ich irgendwie eine Ebene mit diesem anderen Menschen und mir dann selber überlegen, also wie drastisch kann ich jetzt vorgehen? Ich glaube, eine Möglichkeit ist, mal verstehen zu wollen, warum er gerade noch nicht bereit ist, das zu teilen.
Also einfach mal zu sagen, hey, wenn wir uns schon einig sind, dass das eigentlich hier die relevante Stelle ist, was verhindert denn oder was hält sie denn gerade davon ab, diesen Sachverhalt mit mir zu teilen? Das wäre vielleicht tatsächlich das Erste, um mal einfach zu erforschen, wieso, weshalb, warum verhält der sich gerade so? Meint er das irgendwie böse?
Ist das verhandlungstaktisch vielleicht irgendwie für ihn wichtig? Oder erwartet er gerade irgendwas von mir, von dem ich noch nichts weiß? Und dann würde ich von da aus mal weitergucken.
Es könnte auch so ein Symptom sein, dass der Kunde an der Stelle dir einfach noch nicht genug vertraut und sagt so, jetzt reden wir hier 15 Minuten miteinander und du stellst mir so eine Frage, die praktisch so eine Schlüsselmetrik in meinem Business ist. Also ich bin einfach nicht bereit. Ich erkenne an, dass das genau darum geht.
Aber ich will dir, du hast gerade so Verhandlungstaktik, hast du das gerade genannt, ich will dir jetzt praktisch mich nicht gegenüber, dir gegenüber mich nicht nackig machen, damit du am Ende in der Lage bist, deine ROI-Kalkulation möglichst schön zu rechnen und mir einen möglichst hohen Preis zu kredenzen. Das ist ja im Prinzip auch die Dynamik, die dahinterliegt.
Und vielleicht kann man dann, also wenn das so das Thema ist, dass ich sage, hey, also ich weiß es auf jeden Fall und ich weiß auch, dass das die Kennzahl ist, aber da ist irgendwas noch dazwischen. Dann kann man ja mal gucken, ob man sich dem Thema noch ein bisschen annähern kann. Vielleicht kann ich ihm ja irgendwas geben, dass er das für sich selber erstmal beurteilen kann.
Dass man zum Beispiel sagt, Okay, lass uns nicht über die Kosten reden, aber vielleicht können wir über irgendein Mengengerüst mal sprechen. Wie viel ist das prozentualer Anteil, was auch immer. Dann habe ich vielleicht mal einen Referenzcase, wo ich sagen kann, hey, wir haben hier auch einen anderen, was auch immer, Maschinenbauer, die würde ich ähnlich verorten wie euch.
Die sind hierher gekommen, nach Einführung der Lösung sind die hier gelandet. Das ist auch ein offizieller Referenzcase, darf ich auch mit dir teilen, kann auch vielleicht mal den Kontakt herstellen, whatever. Und dann kann der andere für sich mal eine Einschätzung vornehmen, ohne dass er mir diese Zahl sagen muss. Aber ich glaube, diesen Check-In zu machen, das ist schon der Punkt, wo es weh tut.
Und das ist auch die Kennzahl, die wir gerne ins Positive verändern würden. Das ist sicherlich auch nochmal ein Teil, wenn man so früh diesen Check-In macht, inhaltlich kann man auch nochmal sagen, was bedeutet das wirklich für das Unternehmen? Was bedeutet das wirklich für die Fabrik? Wenn der Ausschuss jetzt runtergeht in einem Maß X, was verändert sich an anderer Stelle noch?
Das sind ja auch Dinge, die ich dann damit vielleicht reinnehmen kann. Und auf der anderen Seite denke ich mir, irgendwann muss ich halt trotzdem an den Punkt kommen, dass wir es halt mal schwarz auf weiß da hinschreiben, weil sonst kann am Ende ja auch keiner eine Entscheidung treffen.
Aber ich würde immer versuchen, da erstmal sehr supportive zu sein und mal den einen Schritt vielleicht zurückzumachen und zu sagen, hilf mir mal zu verstehen, gut gesagt, warum du dich gerade so verhältst, wie du dich verhältst. Ohne, dass das jetzt ein Vorwurf ist, sondern hilf mir dir zu helfen, dich zu unterstützen und mich dann da versuchen, weiter anzunähern.
Also was ich an diesem Discovery Call, und das ist ja ein ganz konkretes Beispiel, was wir gerade diskutieren, was ich so toll fand, dass die Frage überhaupt mal gestellt wurde. Also es ist natürlich super bold, so erzählen Sie mir mal, was ist denn der Ausschuss? Was ist denn der Euro-Wert, der da am Ende heute an Ausschuss generiert wird?
Also ich finde es gut, dass die Frage erstmal gestellt wurde und wie du sagst, die Einigkeit erzielt wurde, dass das also hier auch die Metrik ist, die es zu optimieren gilt. Und das, was du gerade gesagt hast, war dann tatsächlich auch mein Tipp im zweiten Schritt.
Wenn der Kunde an der Stelle blockt, dann kann ich ja immer noch, du hast gerade Prozentsätze gesagt, in Kombination, und das macht dann auch die Power aus, einen Prozentsatz in Kombination mit einem Benchmark. Also du verkaufst ja nicht zum allerersten Mal hier diese Lösung, sondern du hast die schon, keine Ahnung, 50 Mal verkauft.
Da kannst du ja von einem existierenden Projekt sprechen und sagen... Kein Thema. Ich kann Ihnen ja mal kurz ein Beispiel geben. Vor zwei Monaten haben wir angefangen, mit einem Kunden zusammenzuarbeiten. Der konnte seinen Ausschuss von 10% auf 7,5% verringern und hat an der Stelle jetzt 1,5 Millionen Euro gespart. So ist das so ungefähr die Größenordnung, in der wir uns hier bewegen.
Und damit wir Einigkeit erzielen, dass hier ein Projekt überhaupt Sinn ergibt. So kann ich ja auch mal daran gehen. Da habe ich was reingegeben, ich habe was geteilt. Ich habe auch mal so einen Zielwert mitgeteilt. Und wenn der jetzt sagt, wir sind schon bei 5%, vielleicht ist dann die Zusammenarbeit an der Stelle ja auch gar nicht mehr sinnvoll.
Ja, oder es stellt sich vielleicht anders dar. Ich muss nochmal andere Fragen stellen, anderweitig reingehen. Kann ja auch sein, dass du ihm helfen kannst, von 5% auf 3% zu kommen und die 2% halt massiv was ausmachen. Deswegen sage ich, am Ende brauchen wir die Zahlen sicherlich auf dem Tablett und da geht es ja nicht darum, jetzt irgendwie den Case da super schön zu rechnen.
Davon hast du als Anbieter ja langfristig auch nichts. Kommt ja auch auf dein Preismodell an. Vielleicht hast du
Usage-Based Pricing, vielleicht hast du irgendeinen Seed Price, vielleicht hast du keine, also hat ja auch damit vielleicht was zu tun, aber einfach mit dieser Offenheit da ranzugehen und auch dem anderen zum richtigen Zeitpunkt vielleicht mal klar zu machen, hey, ist okay, wenn du es nicht sagen willst, aber so hier ist das Problem, wenn wir darüber nicht sprechen können im Detail, ich kann dir das geben, dann kannst du es dir selber vielleicht ausrechnen, aber irgendwann müssen wir mal an die Stelle kommen, ob wir hier beide der Meinung sind, dass es irgendwie Sinn ergibt, weil deine Zeit ist wertvoll, meine Zeit ist wertvoll und dann
komme ich vielleicht irgendwann an den Punkt, wo ich sage, jetzt musst du dich auch mal entscheiden, ob du mit mir den Schritt weitergehen möchtest oder halt nicht. Kann ich dir nichts abnehmen. Richtig.
Und was du da gerade beschreibst, ist ja auch ganz aktiv in diese Führung zu gehen. Also den Kunden halt auch mal moderieren, zu führen, statt sich sozusagen jetzt diesem vermeintlichen Evaluierungsverfahren hinzugeben, auch mal ein Statement zu machen und auch mal Grenzen aufzuzeigen.
Und wenn also eine Partnerschaft hier im Raum steht, dann ist das vielleicht eines der Dinge, über die wir früher oder später irgendwann mal sprechen müssen. Ansonsten ergibt das hier keinen Sinn. Ich habe noch so einen Ass im Ärmel. Und dieses Ass im Ärmel heißt an der Stelle Pre-Sales. Oder wie es in manchen Organisationen auch noch Spezialrollen im Pre-Sales gibt.
Also sowas wie Value Consulting oder Value Engineering. Und hier ist meine persönliche Erfahrung, dass Kunden, wenn du nimmst,
nicht Account Executive oder Vertrieb oder sonst vertriebsähnliche Titel hast, sondern jemand eher mit dazukommt, der als vertrauensvoller, so schlimm wie das klingt, ich unterstelle ja damit, dass man Vertriebler nicht vertrauen kann, das ist absoluter Unsinn, aber das ist oft die Wahrnehmung in den Köpfen der Menschen und das ist der Punkt hier, dass du, wenn du mit einem anderen Titel in diesen Termin kommst, mit einem Sales Engineer, mit einem Solution Consultant, mit einem Value Engineer, dass dort die Offenheit
Und vielleicht auch mal ohne, dass du dabei bist als Vertriebler, sondern dass der Preseller oder du als Preseller, je nachdem, wie du gerade hier zuhörst, mal diesen Termin alleine machst und da mal reingehst.
In einem kleineren, geschlossenen Rahmen, in einer kleineren Runde, eben mit, ich bin übrigens hier nicht aus dem Vertrieb, sondern mir geht es mal darum, hier tatsächlich auch eine Beratung für dich zu gestalten. Und ich bin natürlich bereit, Dinge zu teilen, die ich in der letzten Zeit gelernt habe.
Ich gehe das mit. Das kann man in der Vorbereitung sicherlich ganz gut spielen. Vielleicht, wie du es gesagt hast, verlagert man das auch bewusst mal aus diesem offiziellen Discovery-Call raus. Dass man sagt, hey, ja, da haben wir ein Thema. Lassen Sie uns doch da nochmal kurz zusammenschließen. Ich bringe mal so einen Referenz-Case mit. Dann gucken wir uns das mal ganz genau an.
Kann ja vielleicht auch ein Deep Dive sein. Auf jeden Fall. Also finde ich, kann man gut mit den Rollen spielen. Und auch da wieder, du hast vorhin so schön gesagt, ich kann ja erstmal was reingeben. Ich kann ja auch da kommen und kann sagen, hey, wir haben bei uns 100 Manufacturing-Kunden. Da sind viele ähnlich wie ihr, die sind auch von ähnlichen Situationen gekommen wie ihr.
Und folgendes haben wir da gelernt. Also ich kann ja mal da so ein Insight reingeben und dann danach sagen, jetzt lasst uns mal gucken, wie das mit eurer Situation genau matcht. Und dann bin ich so qualitativ inhaltlich. Und dann wechsle ich so langsam mal auf diese Zahlen, Daten, Fakten Ebene und sage, ja, jetzt mal tach alles.
Tatsächlich bei Seismic hatten wir auch so eine Rolle. Also wir hatten natürlich, wir hatten den Vertrieb, den Sales, den Account Executive, wir hatten Pre-Sales, Sales Engineering, wie es dort heißt. Und es gab aber auch diesen Value Engineer, ich erinnere mich noch. Also das war der Lorenzo und der Lorenzo war Italiener. Er konnte aber extrem gutes Englisch, leider kein Deutsch.
Aber nichtsdestotrotz hat er auch mit unseren Kunden in Deutschland dann diese Sessions immer gemacht. Und die hat er immer alleine gemacht. Und das Krasse bei dem Lorenzo war, der hatte irgendwie so zehn Jahre Consulting Background. Der war also nicht irgendwie die ganze Zeit im Softwarevertrieb, sondern der hat zehn Jahre lang in der Beratung gearbeitet.
Und der hatte dort dann auch ein entsprechendes Standing natürlich, wenn er in diese Termine gegangen ist. Und dann haben wir, wenn er diese Termine gemacht hat mit dem Kunden, da war auch selbst ich als Sales Engineer nicht dabei, da war auch mein Account Executive nicht dabei, das hat er alleine gemacht.
Und dann ist er danach zurückgekommen und hat uns dann gezeigt, was er da mit dem Kunden alles aufgeschrieben hat. Und der hatte dann seine große Excel-Tapete und ich immer Jesus Christ, also was du da alles rausgefunden hast, also richtig, richtig stark.
Also den Weg kann man an der Stelle auf jeden Fall auch mal gehen und der hat dann daraus eben so eine komplette Mehrwert-Argumentation eben aufbauen können durch diese Termine.
Ich kann das auch nur verstärken. Wir hatten bei SAP auch tatsächlich eine Rolle Value Engineering, so ein ganz eigenes Team und die hatten da so krasse Leute drin. Also du hattest dann so Menschen, die sich quasi mit dem Thema CRM beschäftigt haben.
Und die haben aber vorher in gestandenen, großen, globalen, börsengelisteten Unternehmen, haben die jahrzehntelang teilweise CRM-Projekte gebaut und gemacht. Und wenn diese Menschen in diese Calls reingekommen sind, da konntest du dich wirklich zurücklehnen, weil der hat einfach nur erzählt, was er da gemacht hat. Und der hatte so eine krasse inhaltliche Expertise.
Der wusste genau, was da schiefläuft und sofort Trust da. Und ich dachte mir, so geil. Und ich meine, die Leute kriegst du nur, wenn du einen guten Grunter dass die in deine Opportunity kommen. Die kommen nicht einfach in jede Opportunity. Deswegen ist es hier umso wichtiger, dass du schon mal vorgearbeitet hast.
Ja, genau. Man muss ja dazu sagen, das Beispiel, was du jetzt teilst und was ich geteilt habe, das ist so die Königsdisziplin, dass du eine eigene Abteilung hast, die sich dem Thema annähern kann. Ich denke, wir haben ja jetzt ja schon einige Dinge mitgegeben, die man eben auch tun kann, wenn man jetzt kein Value Engineering hat.
Und einen letzten, den hattest du vorhin auch so am Rande erwähnt und wir haben dazu mal eine ganz eigene Folge gemacht. Die Folge hieß, wenn ich mich richtig erinnere, nur ein Prozent der Seller haben diese Fähigkeit oder so ähnlich. Matthias aus dem Off packt sie in die Shownotes.
Da haben wir mal darüber gesprochen, wenn du im Rahmen einer Discovery und das ist jetzt eher für den Enterprise-Vertrieb, also wenn es hier um sechs- oder siebenstellige Beträge geht, das machst du nicht für einen 20k-Deal. So auch mal vor Ort gehen.
Du hast vorhin gesagt, der Kunde kann vielleicht zu bestimmten Metriken gar keine Aussage treffen, weil die IT-Infrastruktur es überhaupt nicht hergibt, überhaupt da schon was zu messen. Und die fehlende Messbarkeit ist Teil des Problems. Na gut, aber vielleicht gibt es ja kreative Wege, beim Kunden eben doch mal zumindest die Größenordnung abzuschätzen.
Du hast das Beispiel genannt, so mal eine Strichliste führen, so im Service Center oder so. Wie oft kommt ein bestimmter Case vor? Einfach mal mitschreiben. Eine Woche kannst du hochrechnen auf den Monat, auf das Jahr und dann hast du mal eine Grundlage.
Je nachdem, wenn du jetzt einen produzierenden Kunden hast und es geht beispielsweise um das Thema Ausschuss, so einfach mal vor Ort gehen, mal schauen, so wie viel Materialinsatz, was liegt denn da und so weiter.
Also man kann ja, wenn man dann tatsächlich sich mal die Zeit nehmen möchte für die großen Deals, wo sich sowas lohnt, auch mal vor Ort gehen und sich die Sache mal vor Ort anschauen, um dann diese Größenordnung zumindest mal sich anzunähern, um dann natürlich im zweiten Schritt voranzukommen. zu schauen, also ist das Problem hier wirklich groß genug?
Was ja im Zentrum unseres Gesprächs hier auch steht.
Also da du es bis jetzt nicht erzählt hast, haue ich das jetzt mal einfach raus. Es gibt ein schönes Werkzeug, was wir sehr intensiv auch bei uns im Training natürlich behandeln und es nennt sich PainChain. Ich weiß nicht, ob wir dazu eine eigene Folge haben. Zur Not können wir die auch verlinken. Aber ich glaube, es ist hier sehr hilfreich. Und wir haben ja vorhin so ein bisschen drüber geredet.
Das eine ist diese quantitative Ebene und wir wollen diese Zahlen, Daten, Fakten haben. Und bevor ich da hinkomme, brauche ich vielleicht mal eine qualitative Ebene, dass ich mal so ein bisschen eingegrenzt habe, wo sind wir eigentlich unterwegs. Ein ganz banales Beispiel.
Ich rede mit meinem Kunden im Kontext von CRM und der Kunde sagt sowas wie, ey, also heute bei uns Termine mit Kunden zu machen, das ist so krass manuell. Und dann frage ich, ja, was heißt denn das konkret? Ja, und dann sagt der wieder, ja, die Mitarbeiter, die schreiben so Mails und telefonieren die ganze Zeit rum und das dauert einfach krass lange. Wozu führt das genau, lieber Kunde?
Naja, hochbezahlte Mitarbeiter verbringen ihre Zeit irgendwie mit halt so banalen Admin-Aufgaben. Irgendwie ist das doof, ne? Ja, okay, aber wozu führt das eigentlich in der Konsequenz? Ja, wir könnten doch viel effektiver sein, als wir heute sind. Aha. Und wozu führt das wiederum? Ja, wir haben keine Zeit mehr für unsere vertrieblichen Kernaufgaben, nämlich mit Kunden reden und verkaufen.
Ja, und in der Endkonsequenz, ja, wir verlieren Kohle. Wir machen weniger Umsatz, als wir machen könnten. Da geht ein Haufen Potenzial verloren. Und jetzt ist vielleicht aufgefallen, ich habe nur zwei Fragen verwendet. Nämlich, was heißt das konkret und wozu führt das eigentlich? Und die können in deinem Kopf immer mitlaufen auf dieser qualitativen Ebene.
Du kannst es sicherlich schöner formulieren im Dialog, aber in der Essenz sind es nur diese zwei Fragen. Was heißt das konkret und wozu führt das konkret? Und das fragst du so lange, bis du mal auf dieser unternehmerischen Ebene angekommen bist. Und da geht es immer um Umsatz, Kosten, vielleicht noch um Risiko. Aber um die drei Dinge geht es.
Und wenn ich da bin und diese Kette da so durchdekliniert habe, dann kann ich mir im zweiten Schritt überlegen, was sind jetzt die relevanten Zahlen, die ich bräuchte? Und in meinem Beispiel ist es sowas wie, wie viele Termine macht eigentlich so ein Mitarbeiter bei euch pro Woche? Also was steht da an Aufwand dahinter? Wie lange dauert es, diesen einen Termin zu finden?
Wie viele Vertriebsmitarbeiter habt ihr eigentlich? Und was ist denn der Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter? Das sind vier Zahlen. Wenn ich die habe, kann ich anhand von diesem einen sehr einfach klingenden administrativen Problem Business Case rechnen. Und das mag jetzt stark vereinfacht sein, aber meine Erfahrung ist halt, die meisten hören beim ersten schon auf.
Die sagen, Terminfindung manuell, das ist ja scheiße, da seid ihr ja total ineffizient. Da kann ich doch hier meine Software zeigen. Die löst dir das Problem sofort. Genau, die kann das. Die macht das automatisch. Da haben wir unseren neuen KI-Agenten. Der macht dir 300 Termine in zwei Tagen. Ich hoffe, es war plakativ. Und qualitative Ebene, quantitative Ebene.
Und ich kann sie nacheinander machen. Ich gehe qualitativ durch. Dann gucke ich, wo sind da die Sachen. Und dann habe ich im zweiten Schritt ein paar Fragen, die ich quantitativ stellen sollte. Und wenn ich die in den Kontext setze, habe ich einen ersten Business Case. Nur zu einem einzigen Use Case. Aber es gibt ja mehrere Use Cases, wo der Kunde vielleicht heute ein Thema hat.
Kennzahlen und KPIs. Der Deep Dive in der Discovery, um auch mal ein bisschen in die Zahlen einzusteigen. Wir hoffen natürlich, dass das an der einen oder anderen Stelle inspiriert hat, öfter mal auch in die Zahlen reinzugehen. Ich hoffe, wir haben sehr konkrete Beispiele und mal Hinweise gegeben und Werkzeuge hier erläutert, die man da benutzen kann, um genau das zu tun.
Die Wichtigkeit haben wir geklärt. Von daher bleibt mir nichts anderes übrig, als zu sagen, das war Pre-Sales Unleashed, dein Podcast für Sales Engineering im B2B-Software-Vertrieb. Wenn dir diese Folge gefallen hat und du wertvolle Impulse mitnehmen konntest, abonnier gerne die Show. Hinterlass uns eine 5-Sterne-Bewertung in deinem Podcast-Player. So können auch andere von der Folge profitieren.
Schön, dass du dabei warst. Bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.
Schön war's gewesen. Hochsolle. Bis zum nächsten Mal. Danke euch und tschüss.