PreSales Unleashed | Sales Engineering im B2B Software Vertrieb
Darum scheitert die US Blaupause in DACH, mit Sarah Halley SE Führungskraft Cognigy | PreSales, Vertrieb, SaaS (204)
Tue, 14 Jan 2025
US-Comapnies stülpen ihr Sales-Playbook über die ganze Welt. Frei nach dem Motto: Was bei uns funktioniert, funktioniert überall. Doch die US-PreSales-Blaupause scheitert in der DACH-Region. Gemeinsam mit Sarah Hally, Director of Sales Engineering EMEA bei Cogniti, diskutiert Jan darüber, wie sich globale Playbooks an lokale Gegebenheiten anpassen lassen und ob das überhaupt realisierbar ist. Eins ist klar. Oft reicht es nicht, globale Vorgaben einfach umzusetzen, es ist wichtig die Balance zwischen Skalierbarkeit und Flexibilität zu finden. Zum ersten Interview mit Sarah Halley: https://episodes.fm/1439875963/episode/YWJiZDE3ZWViOGQyMjY3NjVlMjg0OGZkODNiODdkZjc Sarah auf LinkedIn: https://bit.ly/3JcdWCF Zur PreSales Leadership Community: https://serockstars.com/community ---------- 💌 Discovery E-Mail Kurs: https://m.serockstars.com/DojoKurs 🔗 Alle anderen Links: https://paths.to/presales 👍 Viel Spaß & Inspiration beim Zuhören wünschen dir Jan & Tim Kapitel: (00:00:22) US-Pre-Sales Blaupause im DACH-Raum (00:02:06) Arbeitsweisen in verschiedenen Regionen (00:04:08) Herausforderungen bei der Implementierung globaler Playbooks (00:08:48) Kommunikation und gegenseitiges Verständnis (00:13:26) Globale vs. lokale Aspekte im Pre-Sales (00:19:49) Anpassung von Prozessen an regionale Bedürfnisse (00:24:31) Kulturelle Unterschiede in der Geschäftskommunikation (00:33:00) DE und US Arbeitsweisen im Vergleich (00:41:52) Gedanken zur interkulturellen Zusammenarbeit
Willkommen bei Presales Unleashed, deinem Podcast für Sales Engineering im B2B-Software-Vertrieb. Ich habe heute eine alte Bekannte zu Gast, und zwar die Sarah Helly. Die habt ihr in Folge 113 schon mal gehört. Da haben wir über ihre Reise vom Individual Contributor zum globalen Presales Lead bei Momentus Technologies gesprochen. Mittlerweile ist sie Director of Sales Engineering EMEA bei Cognici.
Und heute sprechen wir über das Thema, warum eigentlich die US-Presales-Blaupause in Dacht zum Scheitern verurteilt ist. Und wir gucken uns an, was es braucht, damit das Presales-Playbook funktioniert, wie ich eine Balance zwischen global und lokal finde und warum tatsächlich Kommunikation und Empathie die entscheidenden Zutaten sind, damit das alles gut wird.
Wir haben im Laufe des Gesprächs festgestellt, dass es am Ende weit über den Presales-Bereich hinausgeht. Und damit wünsche ich dir ganz viel Spaß mit der heutigen Folge. Ich bin Jan, heute ohne Tim, dafür mit Sarah. Zusammen mit dem Tim bin ich Pre-Sales-Experte mit mehr als 25 Jahren Erfahrung und wir helfen SaaS- und IT-Unternehmen, ihre Pre-Sales-Performance zu entfesseln.
Und das machen wir für höhere Win-Rates, begeisterte Kunden und mehr Spaß in der Rolle. Willkommen, Sarah. Schön, dass du mal wieder bei uns im Podcast bist.
Hallo, ich freue mich auch. Es ist einige Zeit vergangen, seitdem wir das letzte Mal gesprochen haben.
Es ist einige Zeit vergangen. Tatsächlich war es der 14. März 2023, Folge 113. Und wir haben ein bisschen deine Journey vom Pre-Sales-IC zur globalen Führungskraft uns angeguckt. Also die Folge ist auch in den Show Notes verlinkt, wer da nochmal reinholen will. Es lohnt sich. Und wir nehmen ja heute am 3. Januar auf, also ganz frisch im neuen Jahr. Und wie bist du denn in 2025 gestartet?
Ja, ganz entspannt. Für die, die mich kennen, ich glaube, man sieht es sogar auch auf meinem LinkedIn-Profil, ich habe das Ganze sehr yogisch angegangen und habe quasi im neuen Jahr das Jahr erstmal mit einer Yogastunde begrüßt. Und das ist so der perfekte Start, finde ich, auf all das, was da noch kommt.
Nice, ja. Also gefällt mir gut. Ich habe das letzte Mal, als ich Yoga gemacht habe, mich eingeschlafen am Ende. Aber die Trainerin meinte, das ist ein gutes Zeichen, weil ich wohl sehr bei mir gewesen wäre. Ich kann das durchaus nachfühlen und wir sehen uns ja auch heute bei der Aufnahme im Video.
Du wirkst super relaxed und ich spüre große Vorfreude auf das neue Jahr und ich bin mir sicher, wir werden uns im neuen Jahr auch noch öfters sehen und unterhalten zu verschiedensten Themen. Jetzt muss ich kurz ein bisschen ausholen, worum es heute eigentlich geht. Tatsächlich haben
Liebe Tim und ich in unserer Ausblicksfolge für 2025, die vor kurzem am Jahresanfang erschienen ist, auch bereits mal erwähnt, dass wir letztes Jahr still und heimlich so eine Presales Leadership Community für den deutschsprachigen Raum ins Leben gerufen haben. Link und Anmeldung und Gedöns findet ihr natürlich in den Shownotes.
Und du warst Ende November auch mal dabei als Impulsgeberin und unser Thema oder dein Thema hieß damals, denke global, agiere lokal. Darum scheitert die US-Presales-Blaupause im Dach. Das war natürlich eine provokante These, natürlich mit Absicht. Wir wollten ja viele Leute mit dabei haben. Ich persönlich kann das 100% nachempfinden, wenn ich es... so lese.
Und jetzt ist es am Ende des Tages ja tatsächlich nicht schwarz oder weiß, zumindest nach meiner Erfahrung. Und deswegen haben wir gesagt, lass uns doch mal gemeinsam nochmal auf dieses Thema drauf gucken. Und ich habe mir jetzt gedacht, hey, da hat jetzt ein schlauer Mensch in den USA so ein Pre-Sales-Playbook geschrieben und dann sagt er, hallo, liebe Welt, liebe Company, hier ist unser neues
Presales-Playbook und ich bin jetzt der Presales-Leader oder Leaderin in der DACH-Region und kriege jetzt dieses Playbook und gucke das zum ersten Mal an und frage mich, ja, also was macht hier denn eigentlich von diesem globalen Gedöns, welche Facetten machen denn da für mich jetzt eigentlich Sinn?
Ja, ich glaube, diejenigen, die entweder EMEA mit aufgebaut haben oder sei es ein Startup oder sei es irgendwie ein Private Equity Takeover im Softwarebereich, die kennen die Situation. Zuallererst ist es, glaube ich, super wichtig zu verstehen, also die Intention dahinter, sich auch mal anzugucken. Warum kriegt man so ein Playbook vorgeknallt?
Es geht in der Regel um Skalierung, es geht um Growth und es geht natürlich darum, gewisse Ziele zu erreichen. Und jetzt ist immer die Frage, in meinen Augen ist ein gegenseitiges Verständnis da. Ich glaube, wir haben ja auch in der Session über Empathie geredet. Also hat vielleicht auch am Anfang mal eine Diskussion stattgefunden, was treibt diesen Markt an?
Nehmen wir jetzt mal die DACH-Region, wäre gesagt. Was bewegt diesen Markt? Was sind die Motivationen? Was sind die Beweggründe von Unternehmen? Was sind die Ängste? Was sind die, ich sage immer so, der Geschmack für Risiko? Ich habe es jetzt, glaube ich, direkt übersetzt. Taste for Risk, Appetite for Risk oder sowas. Also das ist natürlich in jedem Markt anders.
Dann hat man sich auch mit den Menschen befasst. Was haben wir für ein Team vor Ort, die diesen Markt bedienen? Und was haben wir auch für Buyer und für Buyer-Kategorien und für Personas, denen wir da gegenüber sitzen? Was haben wir für Verticals? Also was haben wir für Industriesegmente?
Also es geht eigentlich darum, finde ich, ganz am Anfang erstmal so einen Foundation-Layer zu kreieren, was das Verständnis angeht. Und ich glaube, daran hapert es schon am allermeisten. Wir haben ja auch festgestellt, Kommunikation ist so ein Thema, wo es dran hapert. Lost in Translation. Aber ich glaube, auch gegenseitiges Interesse und Verständnis ist nicht immer gegeben.
Und wenn man damit mal anfängt und wirklich auch mal so einen Workshop macht und sich wirklich mal anhört und mit diesem Markt befasst, dann kann man so ein Playbook nehmen und da vielleicht auch direkt schon was dran sehen oder ableiten, was passt oder gegebenenfalls auch nicht passt.
Und jetzt sprichst du einen super, super spannenden Punkt an. Ich habe ja jetzt bösartig unterstellt, dass da einfach jemand im stillen Kämmerchen sitzt in den USA, dieses Ding geschrieben hat und gesagt hat, hallo Freunde, so ist das jetzt.
Und ich habe das an verschiedenen Stellen erlebt, jetzt nicht unbedingt im Pre-Sales, aber tatsächlich im Marketing, wo ich in Deutschland war und wir natürlich eine Region waren, die neu dazugekommen ist und natürlich global und auch in Europa da schon Dinge vorhanden waren und dann ging es um so eigentlich banale Sachen wie Webseite.
Und der Ansatz war dann, ja, wir haben das mal eine Übersetzungsagentur gegeben. Die haben das auch toll übersetzt, aber halt so wortwörtlich. Und da machen halt viele Dinge in Deutschland für uns gar keinen Sinn mehr, weil denen der Kontext gefehlt hat von dem, was wir hier eigentlich tun. Und das hat keiner verstanden, oder? So Marketing-Events. Ich weiß noch, 2013 bin ich zu Salesforce gekommen.
Dann war da die erste große Veranstaltung in München. Ich habe mich da total drauf gefreut, ja. saß da irgendwo mitten im Publikum und dann ging diese Keynote los und es war so richtig so Wusah und Ole, Ole. Und es war so ein bisschen peinlich, weil ich habe so links und rechts geguckt. Die Leute fanden es sehr komisch, was da passiert ist auf der Bühne.
Und dann ist erstmal so ein Denkprozess hinterher losgegangen. Naja, vielleicht müssen wir es doch ein bisschen anders machen, als jetzt die amerikanische Marketingagentur sich das mal ausgedacht hat. Deswegen finde ich den Punkt, den du sagst, super. Du sagst aber auch, dass es daran oft schon scheitert, dass die Leute sich mal zusammensetzen und sagen, hey, was braucht es denn eigentlich?
Ist doch die größte Leadership-Frage. Es ist ja auch ein Leadership-Podcast hier. Was brauche ich als Leader in meinem Markt, um erfolgreich zu sein? Ich glaube, das muss ich artikulieren können. Das muss ich äußern können. Ich muss mir dessen bewusst sein und auch den Mut haben, das auszusprechen und anzubringen.
Und dann gehört natürlich auch die Gegenseite dazu, die es einem erlaubt, das auch dementsprechend anzubringen. Da hatten wir auch so ein Thema angeschnitten, glaube ich, in diesem Impuls. dass ich ja in meiner letzten Rolle auch so eine EMEA-Side-Leadership-Rolle hatte. Da ging es auch darum, so ein bisschen ins Headquarter zurück, quasi so einen Feedback-Loop zu kreieren.
Also das, was quasi aus den USA gekommen ist, so ein bisschen anzupassen und zu übersetzen in unsere deutsche Tonalität und Denkweise und auch den Europäern ein Stück weit zu vermitteln,
warum kommt da überhaupt irgendwas und dann umgekehrt auch so gewisse Dinge, die passiert sind, wieder in der Retro-Perspektive zurückzuspielen und zu sagen, das ist jetzt nicht so gut angekommen, weil und ich erkläre euch jetzt auch mal warum und warum dieser Markt einfach in gewissen Dingen etwas anders tickt.
Das heißt, also ganz wichtiger Punkt, den wir zu Beginn schon festhalten sollten, idealerweise würde das globale Leadership und jetzt gehen wir in unserem Beispiel davon aus, dass es in den USA sitzt,
aktiv die Kommunikation mit den verschiedenen Regionen oder vielleicht sogar Ländern suchen und geistig schon anerkannt haben, hey, da könnte es Unterschiede geben und die sollten wir uns zumindest mal anhören. Was wir im zweiten Schritt damit machen, steht auf einem anderen Blatt Papier, Aber zumindest sollten wir mal zuhören.
Wenn ich jetzt der lokale Leader bin, nehmen wir es mal für die DACH-Region und das passiert nicht. Wie kann ich denn konstruktiv damit umgehen? Weil ich ja schon weiß, da könnte ein Risiko bestehen, wenn wir jetzt einfach hier eins zu eins uns den Blueprint schnappen würden.
Also ich bin wieder ein ganz großer Fan davon, auch einfach Zahlen und Fakten zu nehmen. Am Ende des Tages, wenn ich da jetzt hingehe und so eine Art Beschwerdemanagement mache und sage, das passt mir nicht oder dieses und jenes, da habe ich relativ wenig Chancen, da irgendwie durchzukommen.
Meine persönliche Erfahrung ist gerade mit Leadership in den USA und gerade im Skalierungsbereich, am Ende des Tages wollen wir alle Geld verdienen. Wir wollen Geld verdienen, unsere Shareholder, unsere Investoren wollen Geld verdienen. Der Markt muss laufen und er muss erfolgreich sein. Damit dieser Markt erfolgreich ist, was brauche ich dafür?
Ich brauche engagierte Mitarbeiter, war ja auch ein Thema, was wir angeschnitten haben.
Das heißt, anstatt bei mir auch so Sprüche anzuhören wie, oh, ihr seid ja die ganze Zeit im Urlaub, ihr Deutschen, kann ich dann vielleicht auch mal zurückspielen, mit welcher Produktivität wir und welcher Effizienz wir mit weniger Stunden und deutlich mehr Urlaubstagen gegebenenfalls auch unsere Ziele erreichen.
Ein gutes Beispiel war bei uns, dass die Deal Size gerade in der DACH-Region immer extrem hoch war im Vergleich zu den USA. Wir haben dann zwar weniger Deals teilweise gerissen als in den USA, aber natürlich mit einer ganz anderen Dealsize und mit einer ganz anderen Komplexität. Und da einfach mit Zahlen zu argumentieren und zu sagen, deshalb brauche ich gewisse Dinge.
Das fängt schon beim Account-Based Marketing an zum Beispiel an. Das fängt in der Tonalität unserer Marke an, wie wir uns positionieren, nochmal zurückzugehen auf das, was du gesagt hast im Marketingbereich. Ich brauche keine blumigen Begriffe im Dach. Unsere Sprache ist technisch, wir denken sehr technisch. Selbst das Slide Deck, ich brauche eine andere Ansprache.
Dann ist es so, dass wir natürlich hier geringe Distanzen haben. Das heißt, Leute vertrauen noch auf den Handschlag, gerade bei großen Deals. Die wollen dich persönlich sehen, die wollen Onsites, die wollen Workshops. In den USA fliegst du nicht stundenlang durch die Weltgeschichte für irgendwelche Deals. Aber deswegen brauche ich ein anderes Reisebudget.
Also ich brauche einfach andere Dinge von verschiedenen Abteilungen, um in diesem Markt erfolgreich zu sein. Und für mich ist immer wieder die Rechnung, was, wenn wir es nicht machen? Opportunitätskosten. Was passiert, wenn wir diesen Schritt nicht gehen? Dann werden wir unsere Ziele nicht erreichen. Dann werden wir gutes Personal an die Konkurrenz verlieren.
Dann werden wir im Endeffekt als Reputation unserer Brand dementsprechend auch nicht wahrgenommen. Unser Brand hat nicht die gleiche Equity. Also da gibt es im Endeffekt sehr gute Dinge, wie man das auch sehr objektiv und rational begründen kann.
Du bist Führungskraft in Pre-Sales und möchtest dich mit Gleichgesinnten austauschen? Dann ist die Pre-Sales Leadership Community genau das Richtige für dich. Unsere exklusive deutschsprachige Plattform bietet dir die Möglichkeit, Best Practices zu teilen, Herausforderungen zu diskutieren und von den Erfahrungen anderer Leader zu lernen. Die nächste Session findet am 30.
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Wichtiger Hinweis, wir prüfen jede Anmeldung per Hand. Solltest du keine Pre-Sales-Führungskraft sein, ist diese Community leider nicht für dich. Und jetzt zurück zur Folge.
Und jetzt ist zumindest meine Annahme gerade, spricht aus dir auch die Erfahrung aus dieser Site-Leadership-Rolle von EMEA. Also das, was du gerade erzählt hast, würde ich sagen, geht schon auch deutlich über Pre-Sales als Bereich mit hinaus.
Und ich stelle mir jetzt vor allem jemanden vor, der vielleicht da noch neu in dieser Rolle ist oder ganz jung die erste Leadership-Rolle vielleicht übernommen hat bei so einem Startup. Und mein Gedanke ist gerade zu sagen, also du bist ja auch nicht alleine dann in dieser Dachregion.
Du hast den Pre-Sales-Bereich, da ist aber noch jemand für den Vertrieb, da ist vielleicht ein Country-Leader oder sowas. Also tut euch doch bitte auch zusammen und durchdenkt diese Dinge gemeinsam. Und ich will jetzt gar nicht sagen, bildet diese Front, aber tut euch zusammen, überlegt euch die Argumente, nehmt euch die Zahlen, so wie du es gesagt hast.
Und vielleicht ist ja auch in den anderen Bereichen jemand dabei, der schon das eine oder andere... Startup oder Unternehmen gesehen hat, wo sowas passiert ist. Und er kann auch ein bisschen aus Erfahrung sprechen. Er hat gesagt, hey, da drüben, we did it this way. Und da ist Folgendes bei rausgekommen. Deswegen wäre meine Empfehlung, lass uns da mal drüber reden.
Und ich meine, am Ende des Tages bin ich schon fest davon überzeugt, wenn man vernünftig aufeinander zugeht, dann hören die in den USA auch mal zu. Aber man muss halt konstruktiv den Weg suchen. Und klar, also wenn du schlagkräftige Argumente in Form von Zahlen hast, dann glaube ich, hast du auf jeden Fall die Aufmerksamkeit auch aus den USA.
Ich sage immer, du brauchst einen Business Case, du brauchst Zahlen, fast einen guten Business Plan und am Ende des Tages sprechen Dollars. Wenn wir mit den USA sprechen, wir rechnen zwar in Euros, aber es geht darum, was diese Initiativen am Ende des Tages auch bewirken. Und das ist die beste Argumentation am Ende des Tages.
Also wir halten nochmal fest, idealerweise ist da in den USA schon jemand, der ein bisschen Licht am Fahrrad hat und der fragt mal aktiv nach und bildet, der Deutsche würde sagen, einen kleinen Arbeitskreis. Und wir diskutieren das mal kurz und dann bauen wir dieses Playbook dann eben gemeinsam. Und jetzt haben wir auch in deinem Vortrag in der Community gehört, so denke global, agiere lokal.
Jetzt stellen wir uns vor, wir haben zusammen dieses Playbook oder schreiben dieses Playbook zusammen mit globalem Leadership. Was sind denn tatsächlich die Dinge, wo du aus deiner Erfahrung sagst, hier sind die Dinge, die kannst du wirklich global definieren und auch global ausrollen, weil da werden alle davon profitieren?
Also ich gehe jetzt wieder zurück für diejenigen, die vielleicht nicht live in der Session waren, was ich damals auch so erzählt habe. Es war ja so, dass ich erst ein EMEA-Teamlead war, bevor ich in diese globale Rolle gewachsen bin. Und dann stehst du ja vor dieser Aufgabe.
Bei uns war es nicht so, dass wir global aufgebaut haben, sondern wir haben schon sehr global agiert, aber in Silos, wirklich so in komplett eigenen Entities. Also Australien hat das komplett eigene Ding gemacht, APAC. Die USA sowieso und EMEA war auch komplett anders.
Es war wirklich so, dass wenn ich mir selbst im Pre-Sales bei meinen Teams dann das Tech-Stack angeguckt habe, haben wir unterschiedliches Tech-Stack benutzt. Wir haben unterschiedliche Titel gehabt. Also wir hatten wirklich in den drei Regionen zwischen Solutions Consultant, Sales Engineer und Pre-Sales Consultant sogar auch unterschiedliche Jobtitel.
Wir hatten auch eine unterschiedliche Definition unserer Rolle, was wir eigentlich machen. Wir hatten unterschiedliche Reporting Lines. Also Pre-Sales war in den USA unter Consulting angesiedelt und in APAC und EMEA in der Sales-Organisation. Das heißt wirklich, wenn man sich das mal anguckt, waren das wie so eigene Pockets of Excellence.
Wir haben keine Demo-Beispiele getauscht, wir hatten teilweise unterschiedliche Demo-Datenbanken und so weiter und so fort. Wenn du dir das anguckst, habe ich erstmal die Hände über den Kopf zusammengeschlagen und habe gesagt, okay, skalierbar ist es nicht. Und unser Thema ist ja, dass wir wachsen wollen.
Und dann war es ganz interessant, dann war eine ganz große Angst in allen Regionen da, dass man so das eigene verliert, diese eigene Art zu arbeiten, diese Flexibilität, diese Zusammenarbeit, diese Kollaboration. Das fand ich ganz interessant, aber es gab auch keine Interaktion so wirklich oder Wissenstransfer zwischen den Regionen.
Ich habe das dann versucht, dadurch so ein bisschen schmackhaft zu machen und den Leuten den Wandel auch damit zu verkaufen, dass ich ziemlich sicher bin, dass What Good Looks Like in den USA oder in APAC auch uns genauso als Use Case und Business Case in Europa begegnen könnte.
Und habe dann angefangen, durch ganz simple Dinge wie so ein Global Pre-Sales Radio alle Regionen und alle Leute erstmal in einen Topf zu bringen und durch kleine Interaktionsgames und Quizzes die Leute auch erstmal zu vernetzen, dass sie sich auch trauen, in diesem Raum Dinge auszutauschen.
Dann haben wir Trainings gemacht, in denen wir die Regionen zusammengebracht haben und wir immer Leute hatten, die das Training selber gehalten hatten, die aus unterschiedlichen Regionen kamen und das zusammen vorbereiten und aufarbeiten mussten.
Und das ist super interessant, weil wenn ich dann meine One-on-One-Runde gemacht habe, hat immer jeder gesagt so, ja, ich weiß, bei dir in Europa ist das nicht so, aber hier in Australien oder hier in den USA, da haben wir dieses und jenes.
Und dann sitze ich zwei Stunden später mit jemand aus Europa und der sagt dann, ja, ich weiß, das würden die Amis jetzt nicht verstehen, aber ich habe heute hier und da und es sind die gleichen Probleme. Und das ist super interessant, weil es in den Köpfen der Menschen sind wir anders, ne? Wir wollen uns ja so einer kleinen Gruppe anschließen und sagen, das sind wir.
Und da habe ich erst mal versucht, diese Grenzen in den Köpfen abzubauen und zu sagen, eigentlich machen wir alle das Gleiche. Seien wir mal ganz ehrlich. Und dementsprechend habe ich dann ja auch alle Titel angepasst. Alle waren am Ende Solution Engineers. Und das war für mich schon mal so eine Idee. Und dann auch zu sagen, was bedeutet das eigentlich?
Und wir haben dann zusammen die Rolle definiert. Wo sind unsere Grenzen? Wo hört das, was wir machen, auf? Und wofür sind wir verantwortlich? Wo ist unsere Accountability? Und das ist global bei allen das Gleiche. Es gibt kein Free Consulting irgendwo in irgendeiner Region. Es gibt kein Training, keine Adoption. Das ist Customer Success. Wir sind nicht PA oder Sekretär von irgendwelchen Sellern.
Das ist global, ist unsere Rolle dieselbe. Der Titel ist derselbe. Ich habe dann das Text Deck vereinfacht. Wir nutzen dasselbe Text Deck. Wir nutzen dieselbe Art und Weise, wie wir Informationen austauschen. Generic Demos, wir sharen Demo-Environments, einfach auch zur Produktivitätssteigerung. Das sind alles so Dinge.
Dann gibt es natürlich Nuancen und da ist für mich dieses Thema, es gab mal so einen schönen Slogan von einer Firma, wo ich gearbeitet habe, never lose the art. of staying local worldwide. Egal wo du bist, wenn du mit Leuten am Tisch sitzt und einen Deal machst oder dich unterhältst, sei ein Teil von denen und sei einfach auch sehr sensibel, was diese Local Customs und so weiter angeht.
Weil Menschen kaufen von Menschen. Das heißt, in Europa, ich habe es ja vorhin schon mal gesagt, On-Site ist ganz wichtig. Schriftform, RFPs, Tender Procurement, gerade in der DACH-Region bei gewissen Deals, einfach ein Standard. In den USA nicht so ein Riesenthema zum Beispiel. Dann natürlich, ich brauche alles in lokaler Sprache. Und lokale Sprache heißt nicht nur übersetzt.
Wir hatten auch das Thema Marketing. Ich brauche keine flowery, super fancy Blockbuster-Language. Das funktioniert nicht. Auf Events brauche ich weniger Tralala, sondern etwas mehr Tiefe und Content. Ich brauche einfach eine gewisse Lokalisierung und es ist nicht nur Übersetzung.
Eine Sekunde. Also jetzt habe ich mitgenommen, global, beziehungsweise dein Ansatz war erst, auch mal wieder in die Kommunikation zu gehen. Und jetzt Presets Radio, was war das genau? Ein Chatkanal oder wie habt ihr überhaupt, was war dieser Topf?
Genau, das war ein Chatkanal. Also wir haben in dem Fall Teams benutzt, aber das kann man natürlich auch auf Slack machen. Und ich habe auch Kommunikation immer sehr stark getrennt. Da bin ich auch immer teilweise für kritisiert worden, aber ich habe immer gesagt, es gibt ein Radio-Channel. Das ist ein Raum, in dem ihr nicht bewertet werdet.
Da könnt ihr private Sachen reinposten, Rezepte teilen, da könnt ihr Sport- und Urlaubsfotos posten oder irgendetwas. Und dann haben wir einen globalen Business Channel. Also das eine war ein Chat, da kann jeder einfach mal so reinposten. Aber das war auch, um die Leute wirklich miteinander ins Gespräch zu bringen.
Und ich habe dann immer so provokative Sachen da reingepostet oder auch irgendwie so Group-Dinger und sowas, dass die Leute sich auch engagiert haben. Und das hat wirklich gut funktioniert und so eine Eigendynamik entwickelt. Und die Leute haben wirklich extrem viel über den Planeten hinaus ausgetauscht, auch privat.
Die haben zum Beispiel Videogames zusammengespielt zwischen den Regionen und alles Mögliche gemacht. So, das war schon mal das eine, diesen Raum zu kreieren, auch diesen digitalen Raum. Der ist quasi private, da wird aber auch nichts business-technisch reingepostet. Ich will da kein, schaut mal, ich habe hier eine mega geile Demo gebaut, ich möchte die mit allen teilen.
Das gehört in den Business-Teil und das war ein Channel und der war auch sehr strukturiert mit Best Practices, die wir geteilt haben, Slide Decks, die wir geteilt haben, Konfigurations-Hacks, Demo-Hacks und sowas. Cooles Learning Material, was wir mit anderen teilen wollen. So, das war Business, aber auch da die Leute in die Verantwortung genommen, teilt es.
Alles, was ihr macht, macht es nicht für euch. Da sind noch Leute draußen, teilt es mit denen.
Cool. Und ich habe jetzt ein paar Sachen rausgehört, wo du sagst, hey, da macht die globale Geschichte Sinn. Also TechStack war auf jeden Fall eine Sache, wo du gesagt hast, hey, das können wir... Das können wir vereinheitlichen, Demo-Umgebungen etc. Auch da, kommen wir später noch dazu, wird es wieder Nuancen geben, wenn es um so Demodaten geht.
Die braucht jetzt nicht den chinesischen Businessman in meinem deutschen System, weil das macht wieder keinen Sinn. Also TechStack ist eine Geschichte, die man gut zentralisieren kann, auch im Sinne, und du hast es vorhin gesagt, von Wachstum und von Skalierbarkeit.
So, dass ich nicht jedes Mal wieder von Null anfange, sondern ich sage hier, da ist unsere standardisierte Demo-Umgebung und die kann ich dann lokal vielleicht noch adaptieren. Aber der Core ist sozusagen der gleiche. Dann habe ich jetzt rausgehört, viele Dinge, was Organisation angeht, kann ich auch global zentral Dinge machen.
Das können Sachen sein wie ein einheitliches Wording, das kann sein ein einheitliches Stellenprofil, Aufgabenbeschreibung, Verantwortungsbereich. Und da werfe ich jetzt mal rein.
Kompläne?
Alles klar, Kompläne gehören auch dazu. Gleichzeitig könnten auch Dinge davon wieder lokal sein, wenn es eben die Lage erfordern würde. Aber bei euch war es eben genauso, dass ihr sagt, hey, wir sind imstande, das komplett so zu schneiden, dass es für alle gleich ist. Und wenn ich weiß, ich bin Solution Engineer in Deutschland, dann...
Weiß ich, der in den USA, der hat vermutlich jetzt das gleiche Verständnis, weil wir haben es mal glatt gezogen. Wie sieht es denn bei dieser globalen Geschichte, was ich übergreifend machen kann, insgesamt mit Prozess aus?
Also auch da bin ich ein Fan von One Process to Rule Them All, um das mal hier in Herr der Ringe zu umschreiben. Ein Prozess ist ja keine Regulierung. Menschen haben ja immer dieses Gefühl, wenn mir ein Prozess aufgezwängt wird, nimmt mir irgendjemand meine Freiheit. Ich finde, Prozesse sind Sicherheit, sind Boundaries. Da kann ich mich auch ein Stück weit drauf verlassen.
Da kann ich mal reinschauen und sagen, das wird von mir erwartet und bis hierhin. Und wie mache ich das eigentlich? Und wenn ich das so mache, dann ist es etwas, auf das wir uns alle geeinigt haben. Das sind unsere niedergeschriebenen Spielregeln, wie wir interagieren. Ich bin da eigentlich eher auch ein Fan von.
Und auch diese Prozesse sind erstmal, und deswegen finde ich diese Playbooks, auf die auch gerne geschimpft wird, gar nicht schlecht. Das ist erstmal eine Grunddefinition. Und dann kann man, finde ich, wie so ein Addendum oder so Veränderungen quasi machen, je nach Region.
Und kann hingehen und sagen, ein gutes Beispiel ist, was ich vielleicht mal, um das so ein bisschen zu illustrieren, ich hatte ein sehr technische Kundenanfragen immer in Australien oder in der APAC-Region. Und wir hatten eigentlich definiert, dass die Rollen zwischen Consulting und uns in einer gewissen Art und Weise und auch das Handover stattfinden.
Wir haben dann gemerkt, in Australien müssen wir da einen Schritt vorziehen. Also da brauchen wir eine Anpassung dieses Prozesses, weil der funktioniert in dieser Art und Weise dort nicht. Und der macht den Leuten auch wirklich Bauchschmerzen. Und dann ist es für mich, macht keinen Sinn, da irgendwas durchzudrücken.
Und dann zu sagen, okay, wir machen jetzt eine Auslegung, aber grundsätzlich werden trotzdem diese Requests über Salesforce gestellt und genauso dokumentiert. Aber in der Reihenfolge, wer da wann wie am Kunden, an der Customer Journey zum Zug kommt, oder die Rollen, die da beteiligt sind, das sind andere Requests. Und das kann man ja auch so dementsprechend argumentieren.
Wo ich nicht hin möchte, ist das Gegenteil. Ein Negativbeispiel ist, als ich dann mal zwischenzeitlich Customer Success auch unter mir hatte, zu sehen, dass in jeder Region 100 Millionen verschiedene Pläne rumgeistern und am Ende gar keiner mehr weiß, was eigentlich wo wie geliefert wird. Und da wurde immer gesagt, das mussten wir regional so machen. Aber das, excuse my French, das ist Bullshit.
Also das hätte man auch deutlich vereinfachen können.
Und da bist du wieder genau an dem Punkt, dass du sagst, du musst es diskutieren. Also Prozess kann man im Prinzip schon sagen, man kann sich jeden Prozess anschauen aus dieser Playbook-Geschichte heraus. Ich meine, wir reden hier über ein Pre-Sales-Playbook, aber auch da hast du ja viele Schnittstellen. Systeme spielen mit rein. Wir machen das in Salesforce oder in welchem System auch immer.
Wir machen das auf eine bestimmte Art und Weise. Wenn wir eine Opportunity dokumentieren, dann gibt es diese vier Punkte, die sind einfach gesetzt. Die müssen da rein, weil sonst ergibt es keinen Sinn. Und so versuchen wir, Forecasting zu machen. Und dann habe ich mal so ein Grundgerüst.
Und ich meine, da gibt es ja auch von anderen Companies und Anbietern, sage ich mal, Blueprints, die sich bewährt haben im SaaS-Business. Das muss man ja nicht alles komplett neu erfinden. Und dann finde ich es smart, wie du sagst, und dann nehme ich das mal als Basis, als Grundlage und sage so, jetzt lass uns mal gucken, wo es bei euch vielleicht anders sein muss.
Und aus der lokalen Brille würde ich sagen, da musst du schon imstande sein, sehr gut zu begründen, warum es hier dann anders sein müsste. Und dann bin ich wieder bei dem Thema, was passiert, wenn ich es nicht anders mache? Was ist sozusagen die negative Auswirkung und ist die so groß, dass es wirklich Schaden verursacht? Und wenn nicht...
Dann ist es vielleicht auch an der lokalen Seite, sich mal ein bisschen anzupassen und zu sagen, im Sinne des großen Ganzen, ja, haben wir jetzt hier einen standardisierten Prozess und mit dem können wir gut arbeiten und unsere Ziele erreichen. Also auch hier dieses Thema Empathie und Kommunikation ist so, so wichtig, um an diese Stelle zu kommen.
Also Tech-Stack, Organisation, das ganze Prozessthema. Gibt es noch weitere Sachen, die du in die globale Ecke sozusagen schieben würdest und die so ein Playbook mal grundsätzlich bestimmen kann?
Ich gehe es gerade alles so durch. Ich habe gerade schon mal gesagt, Kompläne auch aus dem Hintergrund, weil ich finde, dass es sehr transparent sein sollte. Und Kompläne erlauben ja auch für einen Split, wenn man mal eine internationale Kollaboration hat, gerade bei einem globalen Account.
Und da die Teams in den Regionen auch zusammenarbeiten, kann man aber sehr schön auch ein Commission Split oder ähnliches machen. Das geht ja auch. Aber das ist für mich auch so ein Transparenzthema. Und ein anderes Thema sind auch Gehälter mit so einem, ich sage jetzt nicht Big Mac Index, aber mit einem lokalen Index, die natürlich angepasst werden müssen.
Der Markt für Sales Engineers, wenn man die hirrt in den USA, ist ein anderer als hier in Nemea oder in APAC. Aber auch da gibt es mittlerweile gute Benchmarks und Studien, um so ein bisschen zu gucken, wo liegt der Median, in welchem Markt, wo bewegen wir uns da.
Aber ich finde es trotzdem wichtig, dass diese Schere auch nicht zu weit auseinander geht, weil die Leute bei einer SKO oder bei einem Global Meeting sitzen dann auch irgendwann zusammen und unterhalten sich gegebenenfalls mal, was man den Leuten auch nicht abstreiten darf. Und ich finde es dann auch wichtig, dass nochmals
das Kompensationsmodell transparent ist, dass dementsprechend es da auch keine gegebenenfalls Konflikte gibt, wie ich schon gesagt habe, die Rollenbeschreibung und ähnliches, aber auch die Kollaboration zwischen den Cross-Functional Teams, das ist vielleicht auch nochmal ganz interessant, also Peers zwischen AE und den SEs zum Beispiel, diese Guidelines und ich habe immer so einen User Guide, den ich erarbeite,
die Spielregeln, wie wir miteinander umgehen wollen, was jede Seite braucht, um erfolgreich zu sein von der anderen. Das ist doch ganz ehrlich, das ist doch ein total globales Thema.
Du kannst mir nicht sagen, dass ein AE und ein SE in APAC kein Briefing brauchen, aber in der DACH-Region zusammen auf jeden Fall eine Discovery machen und vorzeitig abstecken müssen und vielleicht auch mal einen Dry Run machen müssen oder sowas. Das sind doch alles Dinge in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, die verändern sich doch nicht unbedingt, je nach Region. Ja.
Absolut. Und ich glaube auch, also einfach mal zu sagen, hier ist unser, wir haben das immer Engagement-Modell genannt. Wie muss ich miteinander engagen, damit es gut wird und dass du sagst, hey, es gibt auf jeden Fall dieses Thema gemeinsames Briefing. Also da würde ich auch sagen, das ist erstmal gesetzt.
Ob ihr das dann persönlich im Office, in Slack, in was auch immer, am Telefon ist mir vollkommen egal. Aber sinnvoll wäre, dass ihr euch mal kurz zusammenschließt und folgende drei Dinge diskutiert habt, bevor ihr in diesen Call mit dem Kunden geht. Weil wir wissen, das würde euch erfolgreicher machen, als wenn ihr es nicht tun würdet. Verstanden?
Eins ist mir gerade noch eingefallen. Recruiting, Budgets für Recruiting und Metrics ist ein ganz spannendes Thema, weil daran sich ganz häufig, da scheiden sich die Geister. Weil, wenn du mal Metrics dann anwendest, ich habe das ja vorhin schon mal angeschnitten, in den USA war es bei mir mal so, die hatten die höchsten Demozahlen.
Also wenn du rein auf die Zahlen der gelieferten Demos schaust, die ja nun wirklich, wir wissen das, nicht das widerspiegeln, was jemand tatsächlich leistet oder liefert. Aber wenn das mal als eine Metric genommen wird, wo es immer noch, wenn jemand von außen vom Management drauf schaut, das gerne auch einfach als Kennzahl verwendet, dann waren die da sowas von out of this world.
Und gerade wir in EMEA oder in DACH waren teilweise ganz unten.
So, jetzt ist es aber wieder ganz lustig, wenn du das mit Farbe ausmalst und das ist unser, wir sind ja hier in einem Leadership-Podcast, das ist unsere Aufgabe als Leader, das zu erklären und zu begründen von dem Management ist, dass wir teilweise für einen Deal nicht drei bis sechs Monate wie in den USA brauchen, sondern dass wir sechs bis zwölf Monate brauchen.
dass wir mehr Workshops haben, dass wir mehr Stakeholder überzeugen müssen, dass wir mehr Compliance-Themen haben, dass wir mehr auf den Technical Win gehen als auf den reinen Business Win oder den Value Win, dass wir nicht sehr repetitive oder generic Demos wie teilweise in den USA verwenden können, wo das gut ankommt, mit einem sehr starken Sales-Marketing-Pitch, sondern es sehr tailored und sehr zugeschnitten sein muss.
Wenn ich dann die Stunden gegenrechne, dann haben die Leute... in EMEA oder in DACH mehr investiert und holen aber auch gleichzeitig von der Dealsize ganz andere Dinge mit nach Hause. Das ist dann aber unsere Aufgabe, zu erklären, warum ich in gewissen Regionen mehr Leute brauche. Auch die Mehrsprachigkeit. Ich kann ja nicht alle Regionen abdecken und so weiter.
Also das sind Dinge, finde ich, im Hiring, die wir ganz explizit auch begründen müssen. Und das ist unsere Aufgabe.
Und ich finde gerade diesen Matrix-Punkt oder Kennzeichenpunkt, den finde ich gut, weil wenn jetzt einer kommen würde und sagen, ja, wir messen die Anzahl der Demos, dann würde ich von vornherein schon mal die Frage stellen, also was soll diese Zahl aussagen? Das ist ja genauso, wie wenn ich sagen würde, ja, wir messen die Anzahl der Telefonate, die unser BDA-Team gemacht hat.
Ist aber klassisch, nach wie vor. Wenn du im Management an jemanden gerätst, der ein klassisches Activity-Tracking liebt, dann geht es rein um dieses Activity-Tracking. Und dann bin ich wieder super oldschool German. Also da kommt dann so richtig es German as it gets in mir raus und sag, reines Activity-Tracking ist doch Bullshit. Weil da kommt ja nichts am Ende des Tages bei raus.
Ich kann ja, das ist ja wie ticking a checkbox. Und Vertrieb läuft auf einer ganz anderen Ebene ab. Und da gibt es vieles, was ich nicht tracken kann, gerade in Pre-Sales.
Also ich habe auch überhaupt gar kein Thema damit, diese Zahlen zu tracken. Also do it. Aber die Frage, und das hast ja du gesagt, man muss mal darüber reden, wie man da drauf guckt. Und dann würde ich sagen, muss ich es halt in den Kontext setzen und vielleicht auch mal überlegen, Demo Conversion Rate zum Beispiel. Also wie viele Demos per Opportunity.
Und dann mal für mich rausfinden, was ist denn da eigentlich ein guter Wert? Und wenn ich sage, okay, da sind es irgendwie sieben pro Opportunity und bei uns sind es zwei, dann muss ich mal gucken, also warum ist denn das so anders? Ich bin vollkommen bei dir.
Ich glaube, dass das ein ganz, ganz wichtiger Punkt ist, um darüber zu reden und dass du halt nicht anfangen kannst, Äpfel mit Birnen zu vergleichen, sondern dass du halt auch da verstehen musst, wie sind die lokalen Gegebenheiten und wo sind da gegebenenfalls Probleme?
Die Unterschiede und dann halt mal verschiedene Aspekte, und du hast es ja gerade gesagt, also investierte Zeit an diesen Demos versus Anzahl der Demos versus Conversion und so weiter. Und dann ergibt sich mal irgendwie ein Bild. Und dann kann ich ja auch sagen, okay, Demoing in den USA läuft vielleicht auch anders als bei uns in Europa.
Das heißt aber auch, dass wir halt diese eine Zahl nicht eins zu eins vergleichen und ranken können, weil es macht gar keinen Sinn. Also finde ich ein super Punkt. Super wichtigen Punkt. Und vielleicht sollten wir nochmal eine eigene Folge zu dem Thema Metriken machen.
Zu dem Thema Demodatenbanken. Wenn du dir auch überlegst, was die Maintenance von einer Demodatenbank, die ein Europäer betreibt, in einer Sprache, was das für ein Aufwand ist, im Gegensatz zu einer Unified English Global Database, wo alles drin ist und alles vorkonfiguriert ist. Das sind auch alles so Shadow-Geschichten, wo keiner sich Gedanken drüber macht. Das sind RFPs.
AI-Tool im Deutschen nicht so funktioniert wie im Englischen und man viel mehr händisch noch übersetzen muss, dass Slide Decks nicht in Deutsch existieren und wir die selber übersetzen müssen, anpassen müssen, selber entwickeln müssen. Also das sind alles so Dinge, die in unsere Zeit einfließen und die natürlich auch einen Einfluss auf die Metrics haben und die Utilization.
Und jetzt gehst du ja schon in die perfekte Richtung. Also ich glaube, jetzt haben wir sehr viele Sachen, die wir global und also ich höre immer raus, man kann sie bis zu einem gewissen Grad definieren. Und du hast gesagt Guideline oder Guardrails.
Und jetzt komme ich an den Punkt, wo ich sage, wo ist es denn absolut sinnvoll, lokal etwas anders zu tun, als vielleicht, dass jemand global definieren würde.
ich habe es ja gerade schon gesagt, ich fasse es vielleicht einfach mal zusammen, wir haben es eigentlich schon alles angeschnitten.
Es ist, ich sage mal, Go-To-Market-Collaterals und alles, was wir brauchen, so als Toolset, dazu zähle ich auch unsere Demodatenbanken, dazu zähle ich alles, was wir brauchen, bis wir wirklich beim Kunden sind, also alles, was vorgeliefert ist und auch die Interaktionen. Ich brauche ein ganz anderes Reisebudget, ich brauche ein anderes Recruiting-Budget, weil ich brauche mehr Leute.
Ich hatte in EMEA genauso viele Leute in den USA mit
fast 50% weniger Demo-Volumen, aber wir haben viel mehr RFPs, wir decken viel mehr Sprachen ab, wir haben viel mehr Datenbanken zu konfigurieren, das sind all diese Themen, also das Thema Hiring, Recruiting ist ein ganz anderes, natürlich auch Benefits, was haben die Leute, was erwarten die Leute auch von einem Unternehmen, was ich an Benefits habe, was da geliefert wird, auch in der Interaktion mit Managern ist es auch anders, also
Jemand in Australien, denen ist schon fast bewusst, es tat mir immer leid, dass sie am Ende der Welt sind und dass sie in der Regel einen Manager haben, der irgendwo anders auf dem Planeten sitzt, vielleicht nicht immer lokal und dementsprechend vielleicht auch nicht so greifbar ist. In den USA auch Homeoffice sowieso, die Leute präferieren Remote Work.
In EMEA wollen die Leute dich auch sehen und greifbar haben viel mehr. Da musst auch du als Manager natürlich ganz anders agieren. Die ganzen arbeitsrechtlichen Themen sind natürlich Differentiators. Da kann man dann auch nicht alles über einen Kamm scheren.
Das gesamte Toolset, was wirklich am Kunden stattfindet, nicht im Backoffice, zum Beispiel so ein Salesforce oder ein Hubspot oder irgendwas, das kann ja genauso konfiguriert sein. Aber alles, was vorm Kunden läuft, was dem Kunden präsentiert wird, muss natürlich wieder sehr local sein. Das haben wir natürlich besprochen. Was sind noch so Themen?
Vielleicht auch gewisse Werte und Umgang miteinander. Das war auch immer so etwas, wo ich in den USA auch drum geworben habe, teilweise ein bisschen ein Verständnis dafür zu haben, wie E-Mails geschrieben werden. Wir hatten da, glaube ich, so einen Scherz gemacht in der Session.
Vielleicht mögen Deutsche das nicht ganz so gern, wenn sie immer direkt als allererstes mit ihrem Vornamen adressiert werden. Da fühlen sich Deutsche gerne in die Ecke gestellt. Vielleicht geht es einfach darum, auch so ein bisschen in der Tonalität was zu verstehen und sich einfach gegenseitig schätzen zu lernen. Vielleicht auch so ein Cultural-Werte-
Leadership-Training zu machen, finde ich, ist kein rausgeschmissenes Geld, sondern sich auch mal wirklich über die Kultur und Werte der anderen Regionen Gedanken zu machen. Ist nie verkehrt.
Genau. E-Mail, Sarah, drei Ausrufezeichen und dann geht der Text los. Oh nee, das ist nicht gut. Das triggert auf jeden Fall in unserem Kulturkreis. Ich finde das super, super wichtig, wenn du übergreifend arbeitest, dann musst du auch ein Verständnis haben.
Also ich war vor kurzem im Urlaub und da informierst du dich ja vorher auch mal und dann lernst du zum Beispiel so Dinge wie, also hier an bestimmten Stellen Trinkgeld zu geben ist nicht erwünscht. So und wir aus unserer, so kommst du aus Deutschland, gehst du da irgendwo essen, also gibst du halt am Ende noch ein bisschen Trinkgeld, wenn das ein gutes Erlebnis war.
Wenn du das halt in einem anderen Land machst, dann würden die Leute das eher, also die würden das nicht positiv aufnehmen. Und sich damit mal zu beschäftigen, wenn wir halt in einem internationalen Unternehmen arbeiten und zu sagen, wie sind da die Nuancen und warum ist es eben wichtig, unseren Kunden hier dann auch anders zu begegnen als da drüben. Finde ich mega gut.
Und ich meine, ich nehme jetzt auch mit aus der Diskussion, wir sind ja eingestiegen mit das US Presales Playbook, aber eigentlich ist es das Go-to-Market Playbook am Ende des Tages, weil du kannst es gar nicht so isoliert betrachten. Ich habe noch so zwei, drei Fragen mir gestellt, als ich die Folge heute mit dir vorbereitet habe.
Und einer davon ist, ab wann macht es denn überhaupt Sinn, so ein Playbook mal aufzusetzen? Also hast du so einen Indikator, wie groß muss irgendwas sein oder wie viele Regionen darf es geben oder was auch immer, wo man sagt, da kann ich jetzt mal anfangen, solche Sachen aufzuschreiben?
Das ist super spannend, weil Ich habe ja diese Journey, dass ich einmal ein Unternehmen komplett umgekrempelt habe, was es schon gab. Da ging es eigentlich darum, wie so ein vorhandenes Haus mal mehr oder weniger abzureißen und wieder zu renovieren und neu aufzubauen. Das war das eine.
Also das ist sicherlich, das war ja dieser Weg, wo alles so ganz im Silo gearbeitet hat und es nicht skalierbar war und man hingehen musste und zu sagen, was kann man skalieren? Und da war die Antwort Globalisierung. Jetzt ist es andersrum. Jetzt bin ich in einem Startup und ich bin in einem Startup, was gerade auf dem Weg zum Grow-Up wird, bevor es Enterprise wird.
Und da ist für mich der Punkt da, also dazwischen ist vielleicht noch Scale-Up, also Startup, Scale-Up, Grow-Up, Enterprise. So habe ich das damals ja auch beim Artist Circus vorgestellt, wo für mich am Anfang in einem Startup ist all hands on deck. Und da sind Prozesse, auch zu Vereinheitlichen und Playbooks einzuführen, völlig fehl am Platz.
Da muss erst mal jeder die Ärmel hochkrempeln und sich auch nichts zu schade sein. Und da hat man auch verschiedene Hüte auf. Und da geht es darum, erst mal Kunden zu gewinnen. Und da sind Prozesse hinderlich. Und man hat ja auch diese Kurve, dass man jetzt merkt zum Scale-up, so jetzt hat man die ersten Erfolge, jetzt muss man skalieren. Und das super Interessante ist ja jetzt dieser Konflikt.
Man braucht Prozesse, um zu skalieren. Ohne die geht es nicht mehr. Aber der Glaube, mit mehr Leuten mehr zu erreichen, ist auch ein Irrglaube. sondern dieses higher und damit übersetzt sich direkt eine Effizienzsteigerung oder ein gewisses Wachstum, diese Annahme in meinen Augen ist falsch.
Sondern es geht darum, die richtigen Leute zu finden und es geht auch darum, Prozesse da einzusetzen, wo sie einen Skalierungseffekt bringen und auch mit ganz viel Feingefühl zu sagen, ich mache das also jetzt bei uns gerade, ist es wirklich so, dass es Dinge gibt, wo ich jetzt
in meinem letzten Unternehmen sehr froh war, dass wir diesen Prozess hatten, aber ich möchte ihn jetzt noch nicht definieren. Ich will auch noch kein Playbook dafür schreiben, weil jetzt sind wir noch in einer Größe, wo es wichtig ist, dass wir schnell agieren, dass wir auch teilweise mal einen Prozess über Bord schmeißen.
Dann gibt es aber wiederum andere Bereiche, wo wir jetzt so solidified sind und wo wir uns in den eigenen Fuß schießen, kann man das so, shoot yourself in the foot, kann man das im Deutschen so sagen, wo man eigentlich ohne diesen Prozess nicht mehr kann.
Wenn wir jetzt wieder rückwärts gehen, dann verlieren wir unheimlich viel, weil wir jetzt auch viele neue Mitarbeiter eingestellt haben, auch teilweise aus Unternehmen, die jetzt auch mit einem anderen Verständnis kommen, mit einem Enterprise-Verständnis und da müssen wir uns jetzt zusammen weiterentwickeln. Also im Moment ist es ganz feinfühlig und ich finde, es ist diese zwischen Scale-up
Und Grow Up ist der perfekte Zeitpunkt. Ein anderer Zeitpunkt ist jetzt, jetzt gehen wir auch wieder in neue Märkte, gerade bei uns, die wir komplett neu erschließen. Das ist ein Greenfield. Da will ich auch wieder den Leuten die Freiheit geben, um zu sagen, macht erst mal. Wir lernen auch. Fallt auch mal auf die Schnauze. Macht Fehler.
Aber wir müssen es uns angucken mit dem Wissen, was wir jetzt schon haben. Aber lasst uns auch mit Leuten reden, die das erfolgreich gemacht haben und so einen Leapfrog-Effekt haben. Und wo da was passt, da sollte es auf jeden Fall auch ans Playbook gebunden sein.
Aber die Leute jetzt auch gerade aus meinem Team, die jetzt in neue Regionen als Erste anfangen, ich habe zwei, die jetzt dieses Jahr anfangen, die kriegen von mir auch so ein bisschen so ein Mach. Ich habe euch eingestellt, weil ich euch vertraue. Hier ist der Prozess, aber ihr müsst mir auch zurückspielen, ob das für euch funktioniert oder nicht in diesem Markt.
Und da ist wieder diese ganz enge Kommunikation wichtig.
Das heißt, die in den neuen Regionen, die sind eher in so einem Startup-Modus, aber die wissen, da hinten ist schon so ein kleiner Tanker, der kann mir was geben. Aber ich habe auch die Freiheit, mal zu überprüfen, springe ich schon gerade auf den Tanker oder muss ich hier noch ein bisschen im Schnellboot nebenher fahren und da vorne treffen wir uns dann wieder. Verstanden.
Und am Anfang dachte ich, das ist eine witzige Frage, aber mich würde deine Meinung dazu interessieren. Die ist auch in dem Community Call mit den Presales Leadership Kollegen und Kolleginnen genauso entstanden. Da kam in einer Gruppe kam die Frage auf, würden denn deutsche Teams in den USA funktionieren?
Das ist eine super coole Frage. Also ich gebe vielleicht mal zwei Erfahrungen mit. Eine ist eine positive und eine ist eine negative. Und daraus ergibt sich vielleicht die Antwort. Das ist jetzt allerdings im Kontext Südafrika und nicht USA, aber es ist ja auch so eine New World Nation.
Da habe ich es wirklich mal erlebt, dass ich einen großen Pitch hatte und ich hatte dann ein südafrikanisches Team, was vorgelegt hat. Und die haben so richtig inspired, also so richtig so mega motivational. Also die ganze Crowd hing da wirklich und war so wow.
Und dann kam das deutsche Team und die haben das zusammen ausgearbeitet und sind da mega technisch mit ihrem ganzen German Engineering reingaloppiert. Und die ganze Menge saß da und hat mich angeguckt und hat gedacht, Warum sind die so erfolgreich in Deutschland? Was ist das denn? Da ist mir aufgefallen, wir erreichen diese Audience mit dieser Art und Weise hier gerade überhaupt nicht. Gar nicht.
Also da ist einfach nada connection. So, das war das Negativbeispiel. Das positive Beispiel kommt aus den USA, wo wir jetzt zum Beispiel einen Kunden, es ist ein deutscher Kunde, ein großes industrielles Unternehmen in den USA gewonnen haben, aber noch nicht in Deutschland, obwohl wir ein deutsches Unternehmen sind.
Wir haben dort aber insbesondere die amerikanischen Stakeholder mit unserer Deutschheit dermaßen gewonnen und auch andere Unternehmen, die diesem German Engineering, auch diesem Vertrauen in Compliance, in diesen technischen Wissensvorsprung absolut den Vorzug gegenüber ihren eigenen Softwareanbietern im eigenen Land gegeben haben.
Und auch über unseren German Honest Approach, dass wir da nicht reingaloppiert sind und gesagt haben, alles ist amazing und du kannst alles mit AI machen, sondern wir sind da hingegangen und haben ganz dezidiert erklärt, was geht und was nicht und warum. Das ist mega gut angekommen. Also deswegen habe ich hier so zwei Beispiele und ich glaube, auch da ist es nicht wieder schwarz und weiß.
Es kommt immer so ein bisschen darauf an, wie man es verpackt. Ob man diese Cultural Bridge hat. schlagen kann. Und die fängt für mich immer damit an zu sagen, ich akzeptiere, dass du anders bist, aber dein Anderssein ist etwas, was mir zum Vorteil werden kann und wir können uns ergänzen. Soll heißen, wir bringen etwas mit, was niemand dort hat und das bereichert.
Und ich meine, in deinem Beispiel ist ja wunderschön, dein Unternehmen macht AI und AI ist ja nach wie vor ein Forschungs- und Zukunftsfeld. Da ist viel Unsicherheit, da sind viele Dinge noch nicht klar, da weiß keiner genau, wo die Reise hingeht. Aber jeder hat irgendwie das Gefühl, ich muss mit dabei sein und wenn ich es nicht tue, dann verpasse ich irgendwas.
Und da glaube ich, matcht es dann super gut, was du gesagt hast. Da kommt jemand ganz serious um die Ecke und sagt, hey, wir gehen mal Schritt für Schritt durch. Wir reden über Möglichkeiten, wir reden aber auch über Risiken und ich kann dir das gut erklären. Und dann entsteht auf einmal genau dieser Trust. Wir hatten in der Leadership Session sind auch so zwei Wörter gefallen.
Also da hat eine Gruppe hat gesagt, ja, let me talk you through versus seeing is believing. So und wir Deutschen, wir müssen irgendwas sehen, bevor wir das glauben. Und der Armee, den kannst du vielleicht auch mal was mit einer PowerPoint-Präsentation verkaufen. Zumindest war das mal in der Vergangenheit so. Und für mich ist das so Oberflächlichkeit versus Reichsbedenken-Trägertum.
Boah, das hast du jetzt aber sehr überspitzt formuliert.
Bewusst, weil beides ist ja eher negativ belegt, würde ich mal so sagen. Und ich glaube, dass beides nicht gut ist.
Und auf diese Frage, würden diese Teams da funktionieren, also die Deutschen in den USA und die Amerikaner in Deutschland, meine grundsätzliche Antwort wäre ja, wenn genau das, was du eben gesagt hast, eben gegeben ist, dass ich mal diese Demut besitze und sage, ja, wie ticken die da drüben eigentlich und was brauchen die und wie würden die gerne behandelt werden?
Nicht, ich behandle die so, wie ich gerne behandelt werden würde in meinem Kulturkreis, weil ich glaube, dass das toll ist, sondern wie würden die gerne behandelt werden? Weil darum geht es doch eigentlich. Und wenn ich diese Demut und diese Weitsicht vielleicht mal ein bisschen an den Tag lege, dann weiß ich erstmal, wie müsste ich agieren, um grundsätzlich erfolgreich zu sein.
Und gleichzeitig kann ich mir überlegen... was kann ich noch zusätzlich reinbringen von dem, was ich aus meinem Kulturkreis mitbringe und von dem, was ich so kenne, was für die vielleicht auch gut wäre. Und dann kann ich mal anfangen auszuprobieren. Aber irgendwo hinzulaufen und zu sagen, es wird schon so funktionieren, wie ich es zu Hause auch mache, das ist schon fast dumm.
Und ich habe viele Diskussionen geführt, wo die Leute gesagt haben, ja, weißt du, wenn man die positiven Dinge von US mit den positiven Dingen von Europa oder Deutschland mal so mixen würde, dann würde ja was richtig Geiles bei rauskommen. Und dann wäre es weder oberflächlich noch Reichsbedenkenträger, dann wäre es nämlich richtig gut.
Also ich glaube auch da, und vielleicht ist das eine schöne Klammer um das ganze Thema rum, Kommunikation und Empathie am Ende des Tages. Und daraus können doch unfassbar tolle Dinge entstehen.
Darf ich zum Abschluss vielleicht noch was draufsetzen und eine Prise Humor? Wenn wir uns selber nicht so ernst nehmen und wie du das gerade gesagt hast, ne? Dann war es zum Beispiel so, ich bin ja in ein amerikanisches Leadership-Team gekommen und ich war die erste Europäerin da und ich war die einzige Europäerin.
Und dann sitzt man in diesen Meetings und dann wird da mit den Superlativen nur um dich geballert. Und es ist, what good looks like und so weiter und so fort. Und ich bin dann in die Küche gegangen abends und habe dann die Aubergine fürs Ratatouille geschnitten und habe meinen Partner angeguckt und habe gesagt, so nach dem Motto, do you wanna know what good looks like?
Look no further than this aubergine mit so einem kompletten Face und habe mich danach einfach nur Schrott gelacht und bin dann irgendwie in den nächsten Call, den ich noch abends hatte und habe gesagt, ich drehe das jetzt einfach um. Ich finde das so lustig und habe mir dann auch so ein Shirt drucken lassen und habe gesagt, das steht für What German Looks Like.
Also das ist, ich mache es jetzt auf die deutsche Art oder ich komme in ein Meeting und dann war es wie, oh Sarah, hast du wieder Urlaub gehabt? Ihr Europäer seid ja nur im Urlaub. Arbeitet ihr eigentlich auch mal?
Und dann habe ich den Spieß immer umgedreht und habe immer gesagt, ja, wir können so viel Urlaub machen, weil wir einfach so hart arbeiten und so viel Output produzieren, dass wir uns das einfach leisten können. Und eigentlich wollt ihr doch genauso leben wie wir. The European way of life.
Und mit diesem Humor umzugehen und auch den Deutschen, ich hatte dann ja auch deutsche Teams, die dann so abgelästert haben über die Amis. Und da habe ich immer gesagt, bist du nicht im Anschluss nach diesem Läster-Kommentar zum NFL-Spiel gegangen, weil du es so geil findest mit dem ganzen Tohuwabohu?
sind wir doch ganz ehrlich, wir haben ja auch eine extreme Bewunderung für diesen Entrepreneurial Spirit, der da ist und dass Dinge einfach gemacht werden und nicht ewig rumdiskutiert wird. Und deswegen glaube ich, lass uns doch einfach mal diese ganzen Stereotypen-Schubladen beiseite packen und wenn wir sie nutzen, dann mit Humor, indem wir uns selbst nicht ernst nehmen.
Wenn wir uns selbst nicht ernst nehmen, dann können wir die anderen auch kritisieren. Es lässt sich ganz anders kritisieren und kommunizieren, wenn wir das an den Tag legen.
Ich finde das eine wunderschöne Geistesleitung und danke, dass du das noch mit reingebracht hast. Und dann bleibt nur zu sagen, vielen lieben Dank, dass du mal wieder da warst. Und ich kann jetzt schon sagen, ich freue mich auf das nächste Mal, liebe Sarah.
Mega. Okidoki, dann sage ich, es war amazing, um das hier abzuschließen. Darum ging es ja in US Playbook-like. Ja, alles Gute und viel Erfolg bei euren nächsten Folgen und allem, was da kommt.
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