Mika Sagindyk
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PreSales Unleashed | Sales Engineering im B2B Software Vertrieb
Endlich messbar: Das ist der Beitrag von PreSales - Mit Mika Sagindyk (190)
Ja, absolut. Also es sind wirklich so spannende Fragestellungen, die man sich dann stellen kann. Zum Beispiel habe ich jetzt das alles wirklich so verteilt, so macht ein Kollege viel mehr Marketing als der andere, möchte sich aber vielleicht in die andere Richtung bewegen und Ich habe jetzt diese Person auf diese Aktivitäten gesetzt oder so weiter.
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Was ein Kunde von uns dann zum Beispiel gemerkt hat, ist, er hat das Ziel, dass die Pre-Sales-Leute wirklich zu 70 Prozent ihrer Zeit Vertrieb machen, 20 Prozent alles andere, alle Nebensachen wie Marketing und so weiter, interne Sachen und dann 10 Prozent wirklich persönliche Weiterentwicklung, Education und so weiter.
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Was einer gemerkt hat, ist, dass sie eigentlich 40 Prozent Betrieb machen und fast zero, also fast gar keine Weiterentwicklung gerade machen oder das gar nicht hinkriegen, weil alle anderen Themen auch noch dazukommen.
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Und solche High-Level-Informationen zu bekommen, sowas zu sehen und auch in Echtzeit analysieren zu können, zum Beispiel diesen Monat, diesen Quartal oder sogar nächste Woche, haben wir das so eingeplant. Das ist quasi eine Superpower, die wir den Managern geben. Und auch die Pre-Sales-Funktion intern auch ein bisschen zu schützen. Das ist nämlich keine R&D-Funktion.
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Das müsste auch richtig benutzt werden. Was es im Endeffekt dann auch alles ermöglicht, ist einmal Effizienz zu messen. Das andere ist auch Reporting etwas erleichtert. Wenn man zum Beispiel QBR schreibt, Monthly Business Review schreibt, weiß man auch und hat man die Daten auch, um das alles zu reporten.
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Und das Dritte ist wirklich, die Pre-Sales-Funktion zu schützen, den Impact zu zeigen, zu zeigen, wie viele Gespräche man wirklich unterstützt hat, wie viele Opportunities und welche Höhe man quasi closed hat, gemeinsam mit dem IE, wo war ein Pre-Sales-Ingenieur alles dabei, einfach diesen Impact.
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Also man kann sie jetzt irgendwie sehr begrenzt nur exportieren oder irgendwelche Analysen durchfahren, obwohl... es an sich schon die Möglichkeit gäbe. Und so hatte das einfach so auf der Seite zusammengetan, also gebastelt. Und daraus sind dann unterschiedliche Use Cases entstanden. Später bin ich dazu gekommen als Late-Core-Founder und wir treiben das Ganze jetzt zusammen voran.
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Weil oft ist es ja so, es ist ziemlich schwer im Vertrieb, es ist sehr einfach zu sagen, jetzt habe ich diesen Revenue reingebracht. Für alle anderen Funktionen ist es ein bisschen mehr tricky. Und da muss man das wirklich aktiv irgendwie verfolgen und messen und berichten können.
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Ich glaube, einerseits sinnvoll Kalender zu pflegen und andererseits ist es auch erstmal ein gutes System dafür zu schaffen, dass man die richtigen Kategorien hat. Und ich glaube, das Ganze fängt eigentlich bei dem Manager an oder bei der Führungskraft an zu sagen, hey, wie sieht denn eigentlich unser Geschäft aus?
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Was sind die wesentlichen Aktivitäten, die mein Team macht und was haben sie alles sich vorgenommen? Was haben sie bisher geliefert, um da wirklich ein System zu entwickeln? Weil unsere Software ist so, dass man es komplett alles customizen kann. Das ist auch wichtig.
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Eine gute Sache darin, aber es ist auch irgendwas, was man, wir geben jetzt kein Tablet vor, sondern wir sagen, hey, das sind jetzt Tags, Labels, ihr könnt euch alles ausdenken.
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Braucht auch nicht viel Zeit, um das zu machen, aber es braucht schon gewisse Transparenz oder das Wissen einfach und es braucht das Wissen von dem Manager, dass er sie, ihre oder seine Leute sehr, sehr gut kennt und weiß, wie sie ihre Zeit verbringen. Das heißt, sie stellen erstmal ein System zusammen und haben die richtigen Labels Und sie können das Ganze auch automatisieren.
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Also sollte zum Beispiel in der Beschreibung das stehen, dann sollte das so heißen. Sollte ein Gast XY dabei sein, dann ist das dieser Label. Das heißt, wenn die Führungskraft das richtig und oft haben sie die Assistenz auch dazu. Aber wenn sie das einmal gut ausgerollt haben, dann hat man als IC natürlich nach vorne, also später dann auch gar nicht mehr so viel Arbeit, das alles zu machen.
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Aber an sich ist es ein gutes Beispiel. Team Listen Buch wäre quasi Self-Development. Wenn da irgendwie Buch steht, dann weiß man, okay, das ist wahrscheinlich Self-Development. Aber es gibt natürlich häufig irgendwas, was man gar nicht im Planner einträgt und das ist dann wirklich nicht mehr sichtbar für uns.
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Weil wir machen jetzt kein Screen Recording oder wir schauen nicht, was man alles für Fenster öffnet und so weiter, sondern es ist wirklich nur Kalender und CRM bezogen. Das heißt, es braucht gewisse Disziplin, dass man wenigstens 80 Prozent der Entries wirklich im Kalender hat und sie dann anpasst.
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An sich war das quasi dieser Gedanke, unsere Zeit ist so eine essentielle Ressource und man kann sie nicht zurückgewinnen, man kann nur drauf blicken, gucken und sagen, hey, so habe ich meine Zeit verbracht und das möchte ich dran ändern und ab jetzt mache ich das so.
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Und das ist eben ein sehr gutes Beispiel davon, wie kann man das besser customizen. Man kann quasi sagen, hey, es gibt ein Label Vertriebsaktivitäten, darunter unterscheide ich aber trotzdem zwischen Demo und Discovery. Wenn sich die Führungskraft solche Gedanken macht, dann kreiert man das auch alles.
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Wenn nicht, dann bleibt es einfach beim Vertrieb, dann kann man gar nicht so wirklich nochmal tiefer reinschauen, was man alles erledigt hat. Aber ich finde es eigentlich ein super, super spannender Punkt mit Discovery und Demo, weil ja, es ist ja schade, wenn die Pre-Sales-Ressourcen eher auf Demo sind, gar nicht so bei der Discovery und viel weniger Datenpunkte auch haben später im Prozess.
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Kommt natürlich sehr darauf an, was sie für ein System erstellt haben, aber ich würde sagen, am häufigsten ist es so, dass sie sich anschauen, also erstmal grob gesagt, wie sieht unser Tagesgeschäft aus, wo sind meine Leute alles diese Woche, letzte Woche oder im letzten Quartal.
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Schauen sie sich das häufig einmal im Monat an, würde ich mal sagen, dass sie sagen, hey, wie haben wir unsere Zeit überhaupt und was möchten wir nächsten Monat alles erledigen. Und dann können Sie, wenn das System es auch erlaubt, können Sie ziemlich tief reinschauen. Wenn zum Beispiel 40 Prozent unserer Zeit Vertrieb gemacht wird, was machen wir da für Vertrieb?
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In Marketingaktivitäten zum Beispiel hat ein Kunde festgestellt, dass Vorbereitung auf die ganzen Webinare eigentlich die meiste Zeit kostet. Gar nicht so die Zeit in den Workshops, in den Webinaren an sich. Und da kann man auch sich fragen, okay, entweder macht man jetzt weniger Webinare und so weiter, weil jedes Mal ist das Ratio beim 1-3.
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Mache ich jetzt einfach weniger Marketingaktivitäten oder machen wir irgendwas mit der Vorbereitung falsch? Also sollen wir irgendwelche Frameworks, Präsentationen, alles schon mal vorbereiten und dass das eine Person vielleicht macht für das ganze Jahr, anstatt dass sich jeder Pre-Sales-Engineer damit einzeln beschäftigt? Das sind zum Beispiel interessante Fragestellungen.
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Was dann auch häufig gefragt wird oder wirklich analysiert wird, ist zum Beispiel Opportunity-Größe und Größe der Kunden. Also verbringe ich die meisten Ressourcen auf eher kleineren Kunden oder Mid-Market oder wirklich Enterprise? kann auch irgendwie gut oder schlecht sein, je nachdem, wie die Strategie ist. Vielleicht ist die Strategie so, dass wir erstmal mit Market bedienen.
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Das muss man dann auch wirklich verfolgen können. Das sind auch interessante Fragen und auch Opportunity Size, also wie viel in der Pipeline hat man, wo hat man alles mitgewirkt und sind das auch größere, kleinere Opportunities, weil Und eigentlich möchte man schon, dass die Pre-Sales-Engines bei den größeren Opportunities dabei sind.
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Wenn sie dann in die zu kleinen Opportunities reingeholt werden, dann kann man das auch quasi sehen. Okay, jetzt haben sie 30 Prozent ihrer Zeit für so kleine Opportunities verbracht. Man möchte den Impact natürlich erhöhen. Und das sind so die typischen KPIs oder typische Fragestellungen von den Führungskräften.
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Ja, absolut. Eine Opportunity-Analyse ist auf jeden Fall ein großer Faktor, wonach wir jetzt gefragt werden. Wie viele Termine brauchen wir im Schnitt, um eine Opportunity zu closen? Sind da Workshops dabei und falls ja, welche? Und wie häufig war ein Sales Engine wirklich dabei? Also wirklich unterschiedliche Wege, wie man das auch noch besser messen kann und den ROI auch besser messen kann.
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Ich würde sagen, das wäre eine strategisch interessante Richtung für uns, da wirklich mehr Intelligenz und mehr Datenpunkte zu geben. Und auch das Thema Kapazitätsplanung, Staffing, Ressourcenaufteilung. Das sind auch so interessante Wege, wo wir noch mehr Mehrwert reinbringen können.
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Das ist so eine gute Frage und das ist wirklich so wichtig für uns auch, wenn wir einen potenziellen Kunden kennenlernen, dass wir wirklich verstehen, haben wir hier einen Champion in der Führungskraft oder nicht? Haben wir jemanden, wo wir einen starken Bein haben? Weil wenn man den Bein nicht hat, dann lohnt sich der Aufwand erst gar nicht.
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Dann werden sie gar nicht so viel daraus generieren können. Das ist auch nicht interessant für uns, weil wir möchten auch, dass sie es nützlich finden. Die meisten Leute aber, die zu uns kommen, sie haben meistens schon einen Pain. Das heißt, sie wollen diese Arbeit auch leisten.
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Aber interessanterweise ist es so, dass zum Beispiel wir das Feedback bekommen haben, dass es gibt einige Pre-Sales-Plattformen oder auch Software-Lösungen, die extra für Pre-Sales gemacht sind, wie zum Beispiel ein CRM für Vertriebler gemacht wird. Oder es ist häufig so, dass die Pre-Sales-Leute auch CRM nutzen, um ihre Aktivitäten zu reporten.
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Und da häufig das Feedback, was wir bekommen haben, ist, dass wir es einfach so viel einfacher machen, die Aktivitäten zu reporten, weil wir direkt im Kalender sitzen. Also wir haben eine Extension, man hat quasi die Tackle-Extension im Google-Kalender, im Outlook.
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Und dann kann man sagen, hey, man muss quasi sich nirgendwo anders einloggen als IC, sieht man diese Software gar nicht, sondern man arbeitet im üblichen Flow und kann da zum Beispiel die richtigen Labels setzen. Oft werden sie automatisch hinzugefügt, weil die Führungskraft schon mal die Auto-Tagging-Regeln eingeführt hatte. Da muss man das nur noch monitoren.
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Es geht quasi nur darum, die richtigen Blocker zu setzen und dann zu gucken, dass es mehr oder weniger passt. Und das Feedback, was wir bekommen haben, ist wirklich, dass die Adoption viel höher ist, wenn es irgendwo ist, wo man schon die Zeit verbringt als IC, wenn wir im Kalender sitzen. CRM ist häufig so, dass man das kleinste tut. Okay, jetzt muss ich fünf Activities reporten pro Woche.
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Jetzt mache ich das und alles andere geht ein bisschen verloren. Und das ist auch genau der Grund, warum, ich glaube, es sind sehr spezielle Führungskräfte, die wirklich zu uns kommen, weil sie dann sagen, okay, jetzt möchte ich sicherstellen, dass die Adoption-Kurve gut ist und optimal alles abläuft.
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Und ich würde sagen, von dem Feedback, was wir bekommen haben, es gibt wenige Wege, wie man das einfach macht. Reporting ist einfach immer aufwendig. Es gibt immer, also man muss es irgendwie... Außer wir machen das Monitoring komplett von allen und lassen KI drüber laufen, ist es einfach so, dass es ein bisschen aufwendiger wird für ICs. Aber wir versuchen es so einfach wie möglich zu machen.
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Das ist eine gute Frage. Und ich glaube, ein paar Sachen habe ich schon angesprochen. Und zwar zum Beispiel Champion hat man wirklich jemanden, der sich dafür einsetzt und das auch richtig vorstellt bei den ICs. Das ist eine sehr, sehr wichtige Sache für uns, weil wir einfach von vornherein wissen, wenn sie die Mitarbeiter richtig educaten, dann wird das auch alles besser ablaufen. Ja, Champion.
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Das Zweite ist auch, man braucht quasi eine gewisse Kultur oder eine gute Kultur, dass es irgendwie gemeinsames Vertrauen gibt, dass man das Gefühl hat, man fühlt sich auch wohl in der Umgebung mehr oder weniger. Also es muss schon einen Mindeststandard geben und auch wie es alles richtig an den Mitarbeiter kommuniziert wird.
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Ja, Product Market Fit ist auf jeden Fall ein spannendes Thema und man kann auch ewig darüber diskutieren, hat man jetzt wirklich Product Market Fit, ist man noch nicht da.
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Und wie es von denen dann wirklich aufgenommen wird, ist eine Sache davon, wie wir das Onboarding ermöglichen. Also wenn wir kommen und sagen, hey, so funktioniert das und ihr könnt das und das damit erreichen. Und wenn die Führungskraft uns unterstützt, dann läuft das meistens auch gut ab.
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Es ist in Deutschland natürlich deutlich, deutlich schwerer überhaupt, auf die Idee zu kommen und das umzusetzen in einem Unternehmen. Tatsächlich ist das so, dass die 70 Prozent unserer Kunden in den USA sitzen.
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Was ich aber sehr, sehr schade finde, dass wir diese Entscheidung auch nicht schneller treffen können in Deutschland, ist, weil wir wirklich, also wir müssen ja auch kompetitiv bleiben und wir müssen auf unsere Effizienz achten und so weiter. Und es ist immer eine Balance zwischen Datenschutz-Monitoring und auch Effizienz und Geschwindigkeit im Geschäft.
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Und kann ich natürlich die Führungskraft und Mitarbeiter alle verstehen. Es kommt wirklich einfach darauf an, möchte man jetzt wirklich das Beste draus tun. Und oft ist es ja so, dass es wirklich den Mitarbeiter hilft, also gerade bei dem Beispiel mit Self-Development, Weiterentwicklung. Habe ich jetzt genug Zeit dafür?
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Ich kann wirklich reporten und sagen, hey, guck mal, ich hatte so viele Kundentermine, ich komme einfach nicht dazu, ein Buch zu lesen oder ein Webinar mehr anzuschauen oder irgendwas über Databases zu lernen. Ich komme einfach nicht dazu. Das heißt, man kann es auch so sehen, dass man sich selbst schützt und dass man die Pre-Sales-Funktion schützt.
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Und wenn die Führungskraft wirklich da ist, um solche Interessen zu schützen, dann ist es, also Technologie ist quasi nie böse oder gut für dich. Also es ist je nachdem, wie wir das nutzen. Und wenn man das richtig nutzt, dann kann man auch was Gutes draus nehmen.
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Ich habe mit einer Gründerin gesprochen, die sind bei einem Millionen ARR und sie glaubt noch nicht, dass sie zum Beispiel Product Market Fit haben und dann gibt es welche, die schon in den Early Stages sagen, oh jetzt habe ich so viele User, jetzt haben wir das. Ich habe interessanterweise eine Meinung dazu gehört und Also das war eine superschöne Formulierung.
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Super. Vielen lieben Dank, Tim. Hat mich auch sehr gefreut und danke für die spannenden Fragen. Sehr gerne.
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Wenn man berghoch geht, dann hat man das Gefühl, also es ist sehr anstrengend, es ist sehr schwer und man muss sich um alles kümmern und so weiter. Und es ist einfach physisch anstrengend. So fühlt sich das an, wenn man nach dem Product Market versucht.
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Und dann, wenn man später, also vor allem, wenn es steil ist, wenn man dann runtergeht, dann läuft man so schnell, dann kann man gar nicht quasi irgendwie eine Pause machen oder kurz gucken, so läuft man den richtigen Weg oder nicht.
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Und so fühlt sich das an, wenn man ein Product on Market schon hat und einfach so viele Support-Tickets bekommt, so viele Kundenanfragen, so viele Feature-Requests und man weiß gar nicht, auf welche man sich jetzt wirklich fokussieren müsste. Ich würde sagen, wir sind so fast beim Product-Market-Fit. Also wir merken schon, dass es sich beschleunigt.
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Gerade bei manchen Sachen, wenn irgendwann ein Basic-Feature nicht funktioniert, dann bekommen wir schon so viele Nachrichten. Das ist immer ein gutes Zeichen, obwohl sich das eigentlich sehr stressig anfühlt. Aber deswegen Herausforderungen, unglaublich viele.
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Ich glaube, die allererste Herausforderung ist immer, wer ist mein ICP, wer ist mein Ideal Customer Profile, worauf möchte ich mich wirklich fokussieren? Gerade bei uns eine sehr horizontale Lösung und ein fragmentierter Markt, weil die Zeit gut zu nutzen ist ein Problem, was wirklich jeden betrifft. Jeder hat eine begrenzte Zeit. Das heißt, auf wen wollen wir uns wirklich fokussieren?
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Was für Features und was möchten wir wirklich für unsere Kunden deliveren? Das ist, glaube ich, eine der größten Herausforderungen. Und daraus kommen dann ganz unterschiedliche, kleinere Probleme. Okay, was bauen wir jetzt als nächstes? Sollen wir den Kunden closen oder sollen wir das lieber lassen und uns darauf fokussieren?
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Ja, das ist tatsächlich eine der größten Herausforderungen, würde ich sagen. Ich würde mal sagen, zwei Wege, wie wir Product Feature Requests bekommen. Einmal in den Kundengesprächen, wo wir aktiv danach fragen oder wo wir vielleicht auch aktiv danach gefragt werden. Und einmal haben wir so ein Product Board, wo jeder das einfach einreichen kann. Und dann kann man das upvoten als User.
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Und es ist immer spannend zu sehen, dass in den einzelnen Gesprächen, wenn man den Kunden kennt und wenn sie uns kennen, dann kommen ganz andere Requests rein. Als wenn man einfach so ein Self-Service-Produkt nutzt und vielleicht gar nicht mit uns spricht. Und dann muss das Produkt ja quasi kommunizieren, was wir machen wollen. Und dann hat das Produkt diese Rolle alleine und nicht wir.
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Und das heißt, da bekommt man unterschiedliche Feature Requests. Beim Product Board bekommt man eher so kleinere Verbesserungen. Das sollte so aus und so weiter. In den Kundengesprächen, da kann man wirklich sehr, sehr spannende strategische Features besprechen. Also wie wir darüber nachdenken, ich würde sagen, wir fokussieren uns auf mehrere Dinge.
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Einmal kommt das wirklich aus unserem ICP oder zumindest von einem ICP, dem wir jetzt glauben, das ist unser ICP. Ganz egal, ob das ein großer Kunde ist oder ein kleiner Kunde, erstmal das. Dann fragen wir uns, was für ein, also Desired Outcome, was möchte man damit erreichen? wie wird die Welt besser aussehen für den Kunden oder was wird sich alles besser anfühlen, wenn sie dieses Feature haben.
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Oft sagt man, dass man das braucht. Eigentlich braucht man das nicht wirklich, sondern man glaubt, also es ist wichtig, gemeinsam mit dem Kunden zusammen zu reflektieren. Wie läuft denn heute dein Tag ab und was würde das alles verbessern? Und so, how do you envision it? Also darüber zu sprechen.
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Und selbst da manchmal, wenn man dann brainstormt, dann sagt der Kunde, ah ja stimmt, das kann ich ja eigentlich so machen und da muss man das gar nicht alles bauen. Also das ist eine sehr, sehr gute Qualifizierungsfrage. Und ich würde sagen, das Dritte ist Mehrwert, sowohl für uns als auch für den Kunden.
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Also Mehrwert im Sinne von, was hilft es wirklich dem Kunden besser zu machen, irgendwie neuen Umsatz zu generieren oder Kosten zu senken. Also was ist der ökonomische Wert davon und was ist der Wert für uns? Können wir dafür mehr Revenue ins Unternehmen bringen? Können wir mehr Kunden gewinnen, die das auch haben wollen? Und so weiter.
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Und ich glaube, dann noch eine Frage, die wir uns intern natürlich fragen, ist, was kostet es uns an Aufwand? Wie viele Tage, Stunden muss man jetzt investieren, um das zu machen? Und oft ist es ja natürlich 30, 40 Prozent mehr, als man denkt, dass man braucht. Und deswegen muss man das ein bisschen hoch kalkulieren. Und das ist zumindest das Framework, mit dem wir arbeiten.
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Und jetzt werden wir herausfinden, ob das jetzt alles so richtig war.
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Ich würde sagen, wir haben weiterhin zwei Zielgruppen. Einmal Go-to-Market-Teams, Pre-Sales und Post-Sales, würde ich mal sagen. Und einmal Professional Services. Und das sind nämlich zwei verschiedene Gruppen. Im Pre-Sales, Post-Sales Bereich geht es wirklich darum...
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effektiver zu arbeiten, zurückzublicken, zu gucken, was kann ich alles effizienter machen, wie soll ich meine Ressourcen besser aufteilen, wie ist meine Kapazitätsplanung und wie ist sie wirklich in der Realität und was müsste man noch alles anpassen, um gemeinsam als Team einfach besser, schneller und effizienter an die Ziele zu kommen.
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Im Bereich Professional Services ist es häufig so, dass sie ihre Zeit wirklich verkaufen sozusagen, verkaufen man Tage und Das sind Beratungen, Agenturen, aber häufig auch in solchen Tech-Unternehmen hat man sowohl Sales Engineers, aber kann man auch Professional Services verkaufen für die Implementierung zum Beispiel.
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Und da ist es wichtig, auch etwas präziser die Zeiteinheiten zu dokumentieren, um das später auch in Rechnung stellen zu können. Das sind zwei unterschiedliche Sichten auf das Problem. Sie haben aber sehr viel Gemeinsames und brauchen auch ähnliche Features.
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Und deswegen haben wir gesagt, das sind die zwei sehr, sehr spannenden Wege und bekommen auch manchmal auch die gleichen Feature Requests von den beiden Gruppen. Deswegen fokussieren wir uns gerade auf diese zwei Segmente.
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Warum genau die zwei? Ich glaube, das ist auch ein bisschen Market Edge. Also ich habe vorher auch mit Solution-Architekten zusammengearbeitet oder mit Solution-Engineers und war selber im technischen Vertrieb. Deswegen war es für mich auch viel einfacher, mit dem Problem oder mit den Stakeholdern mich ein bisschen zu identifizieren.
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Man sagt ja auch in meinem Startup, du musst deine Kunden auch mögen. Du musst arbeiten. wirklich deren Probleme aussieht, dann müsst ihr das gerne anhören. Und ich finde das Thema einfach super, super spannend und deswegen kann ich mich einfach viel besser damit identifizieren. Es gäbe natürlich auch andere Möglichkeiten, aber das ist da, wo wir gesehen haben, das Problem ist groß genug.
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Es gibt Readiness to Pay, also es gibt wirklich Interesse dran, sowas zu kaufen, zu nutzen und auszurollen im Team. Und das passt irgendwie thematisch zu uns.
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Ja, das ist super spannend, dass du das sagst, weil wir haben uns tatsächlich auch noch gefragt. Wir haben einiges an Inbound bekommen von den Anwälten von den Kanzleien, gerade aus den USA. Da haben wir uns schon gefragt, oh wow, deren Zeit ist ja so viel wert. Das heißt, wenn man da irgendwie Mehrwert liefern kann, ist es ja ein super, super spannender Markt.
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Das Problem ist da, sie brauchen das nochmal präziser. Die arbeiten sehr häufig diesen sechsminütigen Tag. Und das ist nochmal was anderes, als wenn ein Sales Engineer eine Stunde verbringt oder eine Stunde 15, macht es ja nicht so viel aus quasi. Das heißt, sie brauchen nochmal komplett andere Features. Und wir haben da kein Edge, also keiner von uns hat vorher als Anwalt gearbeitet.
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Und so haben wir die Entscheidung damals getroffen.
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Also ich würde sagen, das größte Problem ist, dass die Pre-Sales-Führungskräfte nicht wirklich wissen, wie sie die Effizienz in ihrem Team analysieren können, also wie sie das messen können, wie sie das monitoren können und wie sie das steigern können über die Zeit. Das ist das größte Problem, dass sie da einfach gar nicht die Sichtbarkeit haben in das Tagesgeschäft.
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Also angenommen, man hat jetzt 15 Pre-Sales-Engineers, Wie viel Zeit geht eigentlich in Marketingaktivitäten versus im Vertrieb? Oder wenn man mit Account Executives arbeitet, mit welchen Account Executives hat man denn am meisten zu tun? Oft ist es ja so, dass man interne Gespräche auch hat in der Führungskraft.
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Hey, wir müssen hier irgendwie Engineers viel mehr in die Vertriebsgespräche mit reinbringen. Wenn sich dann aber feststellt, oh, die sind ja eigentlich schon bei 80 Prozent in Gesprächen, dann hat man natürlich ein ganz anderes Gespräch. Also da wirklich informiert in solche Gespräche reinzugehen und datenbasierte Entscheidungen zu treffen, das ist das, was wir heute ermöglichen.
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Genau, es ist so, dass wir quasi uns mit dem Kalender und mit dem CRM-System verbinden können und das zusammen mappen können. Also gibt es Termine mit dem Kunden zum Beispiel und dann kann man das auch alles richtig kategorisieren. Und da kommt auch häufig die Frage, oh wow, ist das ja quasi Zugang zu dem Kalender von den einzelnen Menschen?
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Danke Tim, dass ich heute da sein darf. Es hat sich so entwickelt, dass mein Co-Founder eigentlich sehr gerne einen Kalender benutzt hat, um generell produktiv zu bleiben, zu gucken, wie er seine Zeit verbringt. Und was ihn dann immer ein bisschen daran genervt hat, würde ich mal sagen, ist, dass er das nicht wirklich irgendwie mit den Daten sehr gut weiterarbeiten konnte.
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A, ist das so, dass wir quasi Permissions gar nicht geben, dass auf der, zum Beispiel, das ist für jeden immer sich anzugucken, was der andere macht. Das heißt, die Individual Contributors haben sowieso nicht den Zugang, also kann man das so einstellen. Und die Führungskräfte, da kann man es auch zum Beispiel komplett anonymisiert machen, wenn sie das möchten.
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Das heißt wirklich, um auf sowas wie Effizienz und Effektivität Fokus zu legen und gar nicht so sehr auf die Beobachtung oder auf das Monitoring. Das braucht häufig auch die richtige Kultur im Unternehmen. Oder es braucht wirklich einen gesunden Führungsstil und die richtigen Intentions, um das gut auszurollen, um wirklich das Beste draus zu machen.