Marcell Brehm
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Hardmode ON: ein deutsches IT-Unternehmen expandiert international - Mit Marcell Brehm (192)
Auch da vielleicht Ratschlag aus der Praxis, gesunder Menschenverstand erstmal. Also du fängst natürlich mal mit Zielmärkten an. die dir so sprachlich, kulturell relativ nahe sind. Jetzt, wenn du eine deutsche Company bist beispielsweise, wirst du automatisch einen Blick auf die Schweiz, auf Österreich, weil man sich eine ähnliche Sprachgrundlage und eine kulturelle Wertbasis teilt.
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Und dann musst du halt tatsächlich genauer hinschauen. Du wirst einen Zielmarkt auswählen wollen, der maximales Potenzial bietet und der sehr kompatibel mit deinem Wertangebot ist. Bedeutet jetzt zum Beispiel aus unserer Sicht, du hast das Thema Quality angesprochen, bei uns im alten Qualitätsverständnis gibt es noch sehr viel Treiber so auf normativer und industrieller Standardsbasis sozusagen.
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Also welche Normen und Standards gibt es, die vielleicht technische Qualität oder Produktqualität sicherstellen? Und da kannst du natürlich schauen und überlegen, okay, Was gibt es für Zielmärkte, die vielleicht vergleichbare normative und industrielle Standards aufweisen? Und wo du dich aufgrund der Sprachgrundlage und der Kulturgrundlage recht schnell mit deinem Wertangebot etablieren kannst.
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Und dann musst du halt tiefer einsteigen und dir in den Ländern, die dann sozusagen zuerst gefiltert sind, da musst du dir halt das Marktpotenzial dann schon auch ein bisschen genauer anschauen. Und in unserem Bereich könnte jetzt so ein Indikator beispielsweise sein, dass du dir anschaust,
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Wie ist denn das Verhältnis zwischen den ISO 9001 zertifizierten Unternehmen im Vergleich zu der Gesamtzahl von Unternehmen, die jetzt in einem bestimmten Wirtschaftsbereich oder einer bestimmten Warengruppe unterwegs sind in dem Zielmarkt.
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Und der Indikator könnte dir halt helfen zu sagen, okay, wenn der Anteil da höher ist, könnte das automatisch auf höheres grundsätzliches Qualitätsbewusstsein hinweisen. Und dann kannst du zum Beispiel auch schauen, okay, wo ist denn jetzt der eine oder andere Marktbegleiter unterwegs? Wo haben die vielleicht eine Entity gegründet? Wo arbeiten die mit Partnern zusammen?
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Und das sind schon so ein paar Sachen, wo du Daten sammeln kannst. Und wir haben festgestellt oder ich habe festgestellt, Im Internet kriegst du halt auch echt sehr viel so globale Indikatoren, die du dir anschauen kannst. Also Indizes wie zum Beispiel, wie ist denn die wirtschaftliche Stabilität in dem Land im Vergleich zu deinem Heimatmarkt?
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Oder wie relevant ist denn dein USP und dein Wertangebot in einem bestimmten Zielmarkt im Vergleich zu deinem Heimatmarkt? Oder was auch wichtig ist, ist, wie easy ist es denn, in so einem Land auch Geschäfte zu machen? Und wie freundlich sind denn die Geschäftsbedingungen beispielsweise auch in Bezug auf die Produkthaftung oder solche Themen?
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Und am Ende ist es immer sinnvoll, wie schon kurz angedeutet vorhin,
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dass du neben dieser ganzen Analyse-Methodik halt auch eine subjektive Wahrnehmung, eine gesunde subjektive Wahrnehmung mit reinnimmst, wo du persönliche Erfahrungen berücksichtigst und die ganzen Daten, die du sammelst, da bin ich beispielsweise ein Fan von, dass du die Daten, die du gesammelt hast, einfach auch mal in so einem kleinen Questionnaire oder so einem kleinen Interview einfach auch mal mit Geschäftspartnern plausibilisierst, die du halt in dem Land dann auch vielleicht schon in der Vergangenheit mal akquiriert hast.
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Ja, also ich glaube, ganz viel hat erstmal damit zu tun, dass du mal für dein eigenes Thema brennen musst. Ich glaube, das ist so das Allererste, weil Wie kannst du wirklich eine echte Überzeugung auch für Qualität und die positiven Auswirkungen von Qualität irgendwie haben, wenn du beispielsweise hier privat so shoppst like a Billionaire und dich so Qualität so gar nicht interessiert?
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So nach dem Motto, sag mal ganz ehrlich, wie ist es denn wirklich, wenn du als deutsche Company jetzt hier Geschäfte machen möchtest? Das war immer sehr hilfreich.
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Wir haben beispielsweise Kunden, die ihre Wurzel in Europa haben. aber deren Templates jetzt speziell auch im Bereich Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung und Qualitätsvorausplanung halt weltweite Templates sind.
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Das ist in der Automotive-Industrie beispielsweise ein sehr großer Kunde, der auch hier so als Vision verfolgt, Ende 2030 alle Entscheidungen auf Qualitätsdaten zu basieren, die die treffen in Bezug auf Korrekturmaßnahmen, Maßnahmen, Zusammenarbeit mit Kunden, Zusammenarbeit mit Lieferanten. Und das ist schon sehr faszinierend. Und da siehst du auch, dass die Geisteshaltung
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zur Qualität sich auch verändert, wo du vielleicht zuerst bei so einem Projekt mal einen Fokus in Deutschland hattest oder Implementieren dieser Lösung und Schaffen eines Mehrwerts in Deutschland hast, das immer weiter auch in die europäischen Länder und in die USA und Richtung Asien dann überschwappt, da die gleichen Templates genutzt werden und da ein Level an Standardisierung und Verständnis mittlerweile da ist und das schon seinesgleichen sucht.
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Ja, absolut. Die Unterschiede, die gibt es auf jeden Fall, Tim. Vielleicht auch hier nochmal den Blick ein bisschen höher auch, weil... Das ist wirklich ein super zentrales Thema, diese Unterschiede zu erfassen, weil die Konsequenzen halt echt groß sein können. Du hast jetzt gesagt, okay, jetzt gibt es hier vielleicht einen US-Amerikaner, der in Deutschland Geschäfte machen möchte oder umgekehrt.
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Und du hast ja in deinem Heimatmarkt schon ein Verständnis davon, wie die Customer Journey aussieht. Und jetzt stellst du dir natürlich die Frage, okay, wie mappst du jetzt die Nuancen, die du halt in dem neuen Markt beobachtest, auf die existierende Journey? Wen targetest du übers Marketing? Wie sprichst du die Leute an? Welchen Content entwickelst du vielleicht für den Markt?
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Wie platzierst du den? Und am Ende des Tages natürlich auch, wie befähigst du die Sales Teams? Und das ist ja bestimmt auch ein Thema, was dir auch mehr als bewusst ist, weil ihr seid ja da auch genau mit so einem Training irgendwo auch am Start. Ich würde mal sagen, long story short, um mal so drei Top-Unterschiede zu nennen, bevor wir es zu groß machen.
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Für mich gibt es eigentlich drei, sind so drei zentrale Themen, die ich immer wieder feststelle. Das erste ist Engagement Expectations, also wie und mit wem möchte mein Buyer tatsächlich interagieren. Da siehst du zum Beispiel in Deutschland ist so der B2B-Direktvertrieb relativ weit verbreitet und auch akzeptiert. Trotz des digitalen Wandels fühlt es sich irgendwie noch traditionell an.
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Das wird nicht passieren. Und deswegen ist es mir halt wichtig, mit einer entsprechenden Authentizität auch in unsere Engagements zu gehen. Das heißt also, ich kann nur dann überzeugend sein, wenn ich auch authentisch bin und Deswegen ist die Geisteshaltung da für mich auch wahnsinnig wichtig, positive Einstellungen gegenüber Qualität zu haben, im Business wie auch privat, damit es konsistent ist.
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In den USA beispielsweise. Beispielsweise erlebst du schon eher so einen Digital-First-Ansatz. Also da spielen beispielsweise Vergleichsplattformen wie Capterra oder so Researcher wie Gartner echt eine große Rolle, um auch Kaufentscheidungen schon recht früh zu beeinflussen.
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Das ist für dich jetzt zum Beispiel als Company auch wichtig oder wertvoll, das zu erkennen, weil in der Situation könntest du natürlich jetzt anfangen, deine Marketingstrategie auch anzupassen oder mehr Energie in Targeted Advertising reinzustecken, besseren Educational Content zu produzieren. damit du halt früh schon Kaufentscheidungen beeinflussen kannst.
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Und du könntest auch mit Gartner engagen beispielsweise und schauen, was es braucht, darüber Glaubwürdigkeit aufzubauen. Aber das ist zum Beispiel der erste Punkt. Also mit wem und wie möchte man in Bayer tatsächlich interagieren, so ganz vorne an der Reise?
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Der zweite Punkt ist dann eher so der ganze Entscheidungsfindungsprozess und vor allem auch, wie so ein Geschäftspartner auch diese Entscheidungen begründet. Also welche Justification gibt es da eigentlich? In Deutschland nimmst du jetzt eher wahr, dass wir vermutlich ein bisschen dazu tendieren, eher technische Bewertungen vorzunehmen.
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Da gibt es Riesendemos hin und wieder oder gibt es immer noch. Da gibt es technische Spezifikationen, die da gecheckt werden müssen. Da finden Test-Deployments statt beispielsweise. Da machst du einen Performance-Test vorab.
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Und gerade bei so Tickets größer 150 Kilo habe ich so die Erfahrung gemacht, dass das oftmals irgendwie so einen strengen Prozess befriedigen muss und es da so auch mehrstufige Genehmigungsverfahren braucht. Wohingegen, wenn du jetzt in einen anderen Markt schaust, liegt der Schwerpunkt schon eher auf so einem Geschäftsnutzen und dem Werteverprechen, also von dir und deiner Lösung.
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Was das bedeutet, ist also, Es gibt immer mehr Unternehmen, speziell auch jetzt im englischsprachigen Ausland, die konkrete Antwort darauf hören wollen, wie löst denn deine Software und du, wie löst ihr jetzt mein konkretes Business-Problem?
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Und was auch noch ein Unterschied in dem Zusammenhang ist, also was ich wahrnehme, ist, dass die Entscheidungsträger halt oft Führungskräfte jetzt aus dem Business sind, außerhalb Deutschlands. wo, ja sag ich mal, die technischen Grundlagen, die technischen Spezifikationen all well and good sind, aber die für ihre Entscheidung da einfach noch viel mehr Parameter hinzuziehen.
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Also die gehen in ihre eigenen Netzwerke rein und schauen, okay, gibt es hier irgendeine Aussage, gibt es eine Empfehlung? Die schauen sich Vergleichsplattformen an und machen da Research, bevor die überhaupt mit dir engagen und
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Das ist was, da musst du wach sein, da musst du aufmerksam sein, musst du überlegen, okay, wie bilde ich denn jetzt dieses Narrativ, die Brücke, wie meine Software jetzt oder mein Produkt jetzt dazu beiträgt, dass diese Company wettbewerbsfähiger wird. Das kannst du nur machen, indem du halt dann am Ende des Tages denkst,
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Success-Stories aufbaust, lokalisierte Success-Stories hast aus diesem Markt, wo du jetzt vielleicht eher der Contender bist. Abschließend, dritter Punkt, ist für mich so dieses Thema Recurring Impact. Also, was passiert in Post-Purchase? What keeps them coming back for more? Also, was passiert Post-Purchase? Und in Deutschland habe ich manchmal so das Gefühl,
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Das ist noch so dieser, ja, da supportest du mich halt. Wie ist denn dein Support so? Dass es eher um kontinuierlichen technischen Support geht und es eher auch so darum geht, wann release dir so Updates und wie komme ich dann auch an neue Features?
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Und das ist auch ein Unterschied, weil in anderen Märkten geht es eher schon um so eine proaktive Beratung, wie ich als Kunde jetzt den Wert und die Wirkung der Software maximieren kann. Also Post-Purchase wollen die gechallenged werden. Und das ist auch was, was du auf jeden Fall berücksichtigen solltest, wo du vielleicht dann halt ein robustes Customer-Success-Programm hochziehst und hilfst.
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Und als nächstes, glaube ich, ist so wichtig, sollte dein Fokus halt auch auf dem Kunden liegen. Du solltest verstehen, wo der steht, um ihn dann auch da abzuholen können, wo er steht.
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die Business-Ziele vom Kunden Post-Purchase immer wieder zu challengen, indem du ihn auch mit anderen Kunden in Verbindung bringst und, und, und. Da gibt es schon auch große Unterschiede. Und long story short, das lohnt sich da echt, die Hausaufgaben zu machen. Das kann ich jedem Zuhörer nur raten, weil die Unterschiede gerade im Kaufprozess echt so ein Make-or-Break-Moment sein können.
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Und dein ganzes Targeting, dein Framing, dein Mapping, die ganze Experience, die du rüberbringen willst, Die basiert halt am Ende des Tages genau auf dieser validierten Bayer-Erwartungshaltung. Und da musst du die Hausaufgaben machen.
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Provokante und steile These, Tim. Ja. Ich glaube, auch da, das ist einfach nur eine gefühlte Welt, die wir wahrnehmen durch die Gespräche, die wir führen. Jetzt ist Qualität noch nicht so der No-Brainer wie andere Lösungen, beispielsweise im CRM oder so, sodass es da auch oft auch noch um Missionieren geht. Und Hilfestellungen bieten Transferleistungen an, bieten Qualität auch neu zu denken.
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Und die Tendenz ist schon eher, dass die Begründung von Entscheidungen eher eine technische Begründung als eine wertmäßige Begründung ist. Das ist meine Observation an der Stelle. Das sehe ich in anderen Märkten ein bisschen anders.
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Du solltest dich irgendwie auch so als das GPS dann sehen, was dem hilft, da auch gute Entscheidungen zu treffen und ihm auch, wenn er mal so ein bisschen vom Weg abkommt, auch zu helfen, so den kürzesten Weg zu der Entscheidung zu finden, ihm den Weg zu weisen und ihm dann aber auch so, sage ich mal, über die Schwelle zu helfen und zu sagen, okay, jetzt lass uns die Entscheidung dann auch zusammen treffen.
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Boah, das ist echt eine gute Frage, Tim. Ist auch an sich tatsächlich ein spannendes Thema, weil bei Ansprachemethoden bist du halt auch echt schnell bei den Kollegen aus Marketing im Demand-Generation-Bereich Da hast du automatisch dann irgendwann auch mit Outreach zu tun. Also ich glaube, vielleicht ein Beispiel aus der Praxis, was wir heute machen, was wir heute fahren.
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Also wir fahren heute einen mehrdimensionalen Ansatz mit einer Kombination aus Targeted Ads, dann Content rund um ein modernes Qualitätsverständnis. Das hatte ich gerade schon mal gedroppt. Dann auch so ein Positioning als Vordenker im Bereich Quality. Dann, damit es praktisch wird, auch einen hybriden E-Mail- und Social-Media-Outreach. Das machen wir heute.
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Und was wir festgestellt haben, da gibt es auch nicht so den goldenen Schlüssel, mit dem du da durch jede Tür durchgehst, sondern auch nicht mit der Geisteshaltung, weil wir ja gerade auch über Internationalisierung und andere Zielmärkte sprechen. Was in Deutschland funktioniert, funktioniert halt überall. Da verbrennst du halt superschnell den Markt und vor allem das Team. Und das willst du nicht.
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Was du an der Stelle wollen wirst, ist, du willst halt irgendwie ein System aufbauen, was in dem neuen Zielmarkt dann zuverlässig Leads produziert, die ein hohes Problembewusstsein haben, aber auch schon eine gesunde Kaufabsicht haben. Solche Leads möchtest du generieren.
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Und jetzt ist es so, wir haben uns damit mit den Marketing-Teams auch zusammengesetzt und uns die Demand-Generation heute schon mal angeschaut und geschaut, wie der Demand dann auch konvertiert wird. Wir haben für uns so ein paar Schwerpunkte identifiziert, die habe ich gerade schon mal gesagt, aber ich glaube, am Ende ist es wichtig zu wissen auch für die Zuhörerinnen und Zuhörer,
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das, was jetzt bei uns funktioniert, muss nicht zwangsläufig bei euch funktionieren.
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Und je nachdem, was ihr für Findings dann auch habt, wenn ihr euch mal mit dem Marketing zusammensetzt und euch die Erwartungshaltung von Bayern in einem neuen Zielmarkt anschaut, ist es halt, dass ihr euch darauf verständigt, zu schauen, welche Parameter wollen wir denn verwenden, um einfach Messungen vorzunehmen, um dann genau wieder diese Agilität, diese Schnelligkeit zu haben, den Prozess weiter zu verbessern und zu systematisieren und
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Ich glaube, das ist das Wichtige und das wollte ich jetzt kurz noch rüberbringen.
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Je nachdem, wie lange du dann schon im Sales bist, merkst du halt auch, dass sich so alle sechs bis neun Monate auch so ein bisschen die Meta ändert. Und staying ahead of the curve oder staying ahead of the game ist auch wahnsinnig wichtig. Das solltest du als Einstellung auch auf jeden Fall berücksichtigen.
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Also da ist genug Sensitivität da. Das ist ein wichtiger Blickwinkel auf jeden Fall, weil die Lokalisierung jetzt gerade an diese regulatorischen Gegebenheiten schon eine große Rolle spielt. Ich glaube dadurch, dass wir heute schon Kunden in 33 Ländern supporten, haben wir schon eine ganz gute Datenbasis darüber, welche regulatorischen Gegebenheiten es gibt.
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Und jetzt ist es so, die regulatorischen Gegebenheiten, die sind jetzt nicht schwarz und weiß oder komplett anders von einem Land ins nächste, sondern es gibt meistens dann einfach marginale Unterschiede. Die US-Amerikaner machen oft eigene Regelungen. Wir jetzt in Europa und speziell auch in Deutschland haben meistens Industrienormen, die wir verwenden.
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Insgesamt gibt es da einen relativ hohen Grad an Ähnlichkeit, sodass wir da das Rad nicht immer komplett neu erfinden, sondern es ist eher vielleicht ein Feintuning, würde ich mal sagen, damit man es einfach besser einordnen kann. Das hat nicht den Riesenimpact, würde ich heute mal behaupten. Wenn es einen Impact hat, dann haben wir den recht gut im Griff.
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Jetzt ist es aber so, dieses, wie lokalisierst du dein Produkt, impliziert ja, wie integrierst du Feedback aus dem Markt in dein Unternehmen. Das ist nochmal das Bild ein bisschen größer gedacht.
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Wir sehen das heute, oder die Integration von Feedback aus anderen Märkten, egal ob jetzt im Produkt oder in einem anderen Bereich bei uns im Haus, wir sehen das eher so als Unternehmensoptimierung, ganz klar. Betrachten neben den Produkten beispielsweise halt auch, wie kannst du deinen Service verbessern mit dem Feedback? Wie kannst du deine Marketingstrategie besser ausrichten?
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Wie kannst du den Sales besser optimieren? Dann auch so Dinge, wo du dich selber challengst. Da sagst du ja, lass uns das Feedback mal nutzen, um aktiv Organisationsentwicklung zu betreiben. Oder wie kannst du mit dem Feedback auch deine eigene digitale Transformation voranbringen?
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Da gibt es keine Patch Notes oder sonstiges, sondern du musst halt einfach wach und aufmerksam sein. Ständig auch überlegen, wie passt du jetzt deine Builds an, weil sich dein Business halt weiterentwickelt. Und bei mir persönlich haben immer so zwei Faktoren eine große Rolle gespielt. Und das eine ist so eine gesunde Frustrationstoleranz und das zweite ist so ein Achiever-Mindset.
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Das sind ja oft auch Dinge, die nicht im stillen Kämmerlein einfallen, sondern wo dich aus dem Markt irgendwas triggert, zu sagen, hey, guck mal, das ist eine gute Idee. Und wenn wir das zu Ende denken, hat das den und den Impact. Long story short, wir nutzen das Feedback heute tatsächlich aus den unterschiedlichsten Märkten, um einfach Unternehmensoptimierung als Ganzes zu betreiben.
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Da optimierst du ganz schnell deine ganze Geschäftstätigkeit und ich glaube, das leben wir heute schon so.
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Ich habe tatsächlich festgestellt, dass du, wenn du nur so die eigene Perspektive hast auf einen speziellen Wettbewerber oder du dich da zu sehr drauf konzentriert, dann bist du tatsächlich irgendwie auch auf einem Auge blind. Deine persönliche Wahrnehmung, die du vielleicht von dem einen Wettbewerber hast, auf den du dich jetzt mal fokussierst, die kann halt relativ schnell einseitig werden.
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Und ich habe immer das Gefühl, dass wenn die einseitig wird, dann verrennst du dich halt irgendwie. Und als Mensch bist du ja irgendwie auch auf so einer Hunting-Plattform entstanden. Das heißt also, zu zielen, das steckt irgendwie in dir drin. Und du weißt auch, dass du irgendwie immer so die Umgebung wahrnimmst, basierend darauf, worauf du zielst.
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Und das heißt also, wenn du dich dann zu sehr auf diesen einen Wettbewerber fokussierst, Dann siehst du den plötzlich in jedem Engagement und schätzt den irgendwie super stark ein und denkst so irgendwie subjektiv, wahrgenommen ist das die Maschine. Das kann, glaube ich, so echt schnell gefährlich werden.
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Und was ich gerne mache beispielsweise, ist mit unseren Teams zu sprechen aus unterschiedlichen Zielmärkten oder beispielsweise aus unterschiedlichen Industriesegmenten. um einfach diese Erfahrungswerte, die man so gesammelt hat oder den Fokus, den man mal jetzt für kurze Zeit gewählt hat, dass man den einfach plausibilisiert und das auf ein solides Fundament stellt.
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Und wenn du das jetzt aus der Internationalisierungssicht der Company betrachtest, Auch da, methodisch kannst du da natürlich super viel machen. Du kannst eine Swot-Analyse machen, du machst ein Benchmarking, du holst die alten Battle-Cards raus. Das sind alles so Sachen, oder? Was du ohnehin wahrscheinlich schon tust, ist, dass du irgendwie deine Top-5-Contender da über deren Websites stalkst.
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Du hast dich bestimmt irgendwie auch mit deiner privaten E-Mail-Adresse irgendwie in deren Newsletter reingesneakt. Das sind ja die Dinge, die du machst. Du followst den Account, liest deren Geschäftsbericht und schaust halt, was öffentlich zugänglich ist. Ja, und da kannst du natürlich schon die eine oder andere Hypothese aufstellen. Was fahren die für eine Strategie?
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Wo gibt es vielleicht Chancen, Stärken, Limitationen? Wie positionieren die sich? Und das kannst du natürlich dann schon auch wieder plausibilisieren, indem du halt mit Kollegen sprichst oder mal mit dem einen oder anderen Kunden sprichst, der vielleicht in einem Engagement kürzlich für dich entschieden hat. Auch da musst du halt echt immer im Plan sein. Und da bin ich völlig bei dir, Tim.
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Und wenn es okay ist, würde ich vielleicht kurz zwei, drei Takte noch dazu sagen. Und damit das nicht jetzt irgendwie wie so ein Buzzword da im Raum steht. Sehr gerne. Unter Frustrationstoleranz verstehe ich zum Beispiel so diese Widerstandsfähigkeit, dass du halt nicht zulässt, dass so...
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Du hast halt nie alle Informationen. Die wirst du auch nie haben, wer jetzt genau wie viel Marktanteil hat, weil sich die Welt halt weiter dreht. Die anderen sind auch fleißig, die haben auch gute Ideen. Und den Ratschlag, den ich geben kann auf Basis meiner Erfahrung ist, konzentrier dich auf dich und wie du deiner ICP halt die bestmögliche Experience mit deiner Company halt bieten kannst.
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Und ich denke, damit hast du 80 Prozent schon abgedeckt.
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Du sprichst mir tatsächlich auch aus dem Herzen, Tim, das ist so. Ich hatte es vorhin auch kurz gesagt, Qualität ist heute noch nicht der No-Brainer, sage ich mal, oder Qualitätssoftwaren. wie das vielleicht in anderen Bereichen ist. Und ich denke, du musst halt ganz vorne anfangen. Interesse wächst ja erstmal, indem du halt Awareness schaffst für das Thema.
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Vielleicht auch da ein Observation aus der Praxis. Also viele Geschäftspartner, mit denen ich spreche, die merken halt schon lang, dass sich auch so die sozialen und wirtschaftlichen Strukturen halt verletzlicher anfühlen. Du liest die Zeitung, gehst ins Internet, Du siehst eigentlich irgendwie, alles ist gerade unter Spannung.
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Und dein Unternehmen oder viele Unternehmen kämpfen auch mit kriselndem Geschäft. Da kommen immer mehr auch kleine, agile Contender da in deren Markt. Und es wird immer anstrengender und herausfordernder, auch mit dieser Unberechenbarkeit da klarzukommen. Und dann hast du natürlich auch so Themen wie halt so fundamentale Megatrends.
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1000 Nose dich irgendwo pro Jahr kaputt machen oder so 50 bis 100 am Tag, weil das in der Praxis für viele ja auch echt so ein Albtraum sein kann. Und für uns im Sales ist es eher so just another Tuesday in it. Da kannst du einfach nur sagen, keep going, refine, bleib da dran. Und ja, Thomas Edison hat ja auch erst nach dem tausendsten Versuch irgendwie die Glühbirne entdeckt.
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Wo auf einmal so dieses, hast du ein Umweltbewusstsein, was so vom Lifestyle so auf einmal so eine gesellschaftliche Bewegung wird. Auch da News ohne Ende zu den Themen. Oder wo so Nachhaltigkeit so vom, ja, es ist ein Konsumtrend, wird auf einmal zu so einem Wirtschaftsfaktor.
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Und in der Praxis ist es für mich, für uns auch immer wahnsinnig spannend, das zu sehen, weil immer mehr Kunden meiner oder unserer Kunden fragen dann auch so, ja, was leistet denn Ihr Unternehmen eigentlich für die Gesellschaft? Plötzlich steht da im Vordergrund, wie ein Produkt hergestellt wird. Und die neuen Qualitätskriterien sind dann halt gut, echo und fair.
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Gleichzeitig, was wir draußen da auch bemerken, ist, dass da unheimlich Digitalisierungsdruck auch schon spürbar wird. Also, wir stehen halt auch einen Haufen neue Technologien zur Verfügung. In der Umgebung musst du navigieren. Und jetzt nur ganz kurz, die News da um Boeing zeigen ja beispielsweise auch, ich glaube, das ist ganz, ganz klar geworden jetzt.
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Wenn du heute ein Qualitätsproblem hast, dann hat deine Company sofort ein Glaubwürdigkeitsproblem. Spannend ist es dann, darüber nachzudenken, was wäre denn, wenn wir das verhindern können? Was wäre, wenn Qualität stattdessen so dein strongest asset wird? Und genau da kommen wir dann ins Spiel.
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Das ist genau die Transferleistung, die wir bieten wollen, um einfach Geschäftspartnern zu helfen, Qualität da neu zu denken. Und in einer volatilen Umgebung, in der sie heute nun mal sind, einfach Risiken und Chancen zu erkennen, frühzeitig zu erkennen und halt Qualität als die Grundlage für gute unternehmerische Entscheidungen zu verstehen.
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Wenn du mir erlaubst, für mich ist zum Beispiel Patagonia da ein richtig tolles Vorbild. Und ich glaube, du bist da auch so ein Patagonia-Sympathisant, wenn ich da mal so richtig gesehen habe vor ein paar Wochen in dem einen oder anderen Call.
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Und das Coole ist, seit Jahren zeigt die Company ja irgendwie auch mit ihren ehrgeizigen Sustainability-Goals und den Quality-Initiativen, dass du halt Umweltschutz, Nachhaltigkeit problemlos auch mit wirtschaftlichem Erfolg vereinbaren kannst. Und das ist halt total beeindruckend. Und genau dieser Wirklichkeit, Da wollen wir auch Qualität als strategisches Asset positionieren.
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Und unser Messaging, unser Content, du hast vorhin nochmal danach gefragt, wie macht ihr das? Wie sprecht ihr da an? Die ist eben genau darauf ausgerichtet, um das entsprechend zu framen und die Awareness zu schaffen, wo vielleicht Qualität heute noch nicht neu gedacht wird oder es noch kein modernes Qualitätsverständnis gibt.
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Und ja, wir machen das, indem wir halt ein Strategic Alignment kommunizieren, wo halt Qualität Teil der Unternehmensstrategie ist. Und das C-Level ist Setting the Tone for the Organization. Quality Excellence ist ein Thema. Quality hat Direct Impact und Bottom Line. Du triffst bessere Entscheidungen auf Basis von Qualitätsdaten.
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Jetzt weiß natürlich auch jeder, nur so ein äußerer Wandel und nur so ein äußerer Impuls reicht halt nicht aus, weil der echte Wandel, der findet halt im Kopf statt und der fängt im Kopf an. Und das Schöne ist, und deswegen sage ich das jetzt hier auch nochmal deutlich, betone das, weil ich auch so ein erbauliches Signal senden möchte, weil
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Und die, die den Wandel vorantreiben, das sind keine so abstrakten Dinge und abstrakten Größen wie, ja, es ist die Politik oder es ist die Technologie oder es ist die Wirtschaft, sondern das sind ganz normale Menschen wie du und ich. Die Veränderung, die passiert durch unser aller Handeln am Ende des Tages. Das ist auch so ein bisschen der Ausblick.
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Die lebenswerten Zukunfte, die uns mobilisieren, die schaffen wir tatsächlich gemeinsam, indem wir halt im Alltag genau die bewussten Entscheidungen treffen und auch bewusst handeln. Und diese Message möchte ich da einfach nochmal senden.
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Und was mir immer geholfen hat tatsächlich war, diese Rejection, diese Ablehnung immer wieder so ein bisschen wie so eine kleine Self-Emulation zu sehen, wie so eine kleine tägliche Selbstverbrennung, wo die deinen Charakter so stärkt, die dich formt und die dann hilft, so diese Kleinigkeiten loszuwerden oder die das verbrennt, was dann halt bis dato noch ineffizient ist.
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Ich würde mal sagen, wir müssen heute, wir dürfen heute beide benutzen und die funktionieren unterschiedlich gut, aber zusammen sind es im Dream Team eigentlich. So würde ich das mal ganz knapp beschreiben. Die Frage stellt sich ja, wie sieht denn sowas in der Praxis aus? Wie gehen wir sowas in der Praxis dann auch an? Also wie kommst du vom Warum dann auch ins Wie?
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Vielleicht auch da nochmal so ein kleiner Einblick, wenn heute Unternehmer erkennen, dass es an der Zeit ist, Qualität auch neu zu denken und damit meine ich zum Beispiel Unternehmen. dass Qualität heute nicht eindimensional die technische Produktqualität ist, sondern dass es um die Qualität und die Wirksamkeit in deiner ganzen Organisation geht.
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Und dass Qualität an der Stelle genau der Katalysator sein kann, dass du effizienter zusammenarbeitest und dich entsprechend ausrichtest. Das neu zu denken und wenn die Unternehmer dann mit uns ins Gespräch kommen und die schon so erkennen, okay, da müssen wir umdenken, da denken wir um, wir sehen dadurch eine Chance, dann geht unser Auftrag auch weit über die Software hinaus.
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Weil wenn wir dann über so ein Transformationsprojekt sprechen, dann gehen wir da immer ganzheitlich dran. Das heißt also, es schließt ganz vorne mal die strategische Planung mit ein, die Prozessoptimierung, die Vermittlung von Skills und Wissen und dann am Ende des Tages natürlich auch die Software.
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Und für unsere Geschäftspartner, die da auch mit uns ins Gespräch kommen, für die ist Qualität da keine Checkbox, sondern das ist ein strategisches Asset. Und unser Approach jetzt ist genau darauf zugeschnitten. In der Praxis ist es zum Beispiel so, wenn wir jetzt in so einem Engagement sind, dann machen wir meistens ein initiales Assessment, ein kleines Audit sozusagen,
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Und schauen uns an, wo wir den Geschäftspartner abholen dürfen. Und jetzt sind wir eine Company, die wahnsinnig viel Geschichte schon hat und über die Jahre viele Erfahrungswerte gesammelt hat. Die helfen, dass du in so einer Situation gutes Benchmarking machen kannst.
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Und dabei halt immer dran denken, so irgendwie jedes No bringt dich wieder einen Schritt weiter, vielleicht an dieses eine Yes, was du dann halt in dem Moment halt brauchst. Das ist für mich Frustrationstoleranz. Vielleicht zum Abschluss noch Achiever-Mindset, damit es auch kein Buzzword bleibt da an der Stelle. Ich sehe Sales.
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Und da können wir dann auch dem Executive Team vom Geschäftspartner relativ schnell auch spiegeln, wo sind denn Handlungsfelder bei dir in deiner Company, in deinem Prozess, mit deinen Business-Zielen? wo du durch Qualität noch wettbewerbsfähiger werden kannst und wie du deine Qualitätsstrategie auch besser mit den Business-Zielen verknüpfen kannst.
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Und wenn das Bewusstsein einmal da ist, dann kannst du natürlich auch darüber sprechen und das meine ich dann auch mit Qualität neu denken. Du kannst auch darüber reden, wo sind Chancen? Neben der Vermeidung von Risiken, wo gibt es tatsächlich zusätzliche Chancen? Wie können wir die ergreifen? Und wenn da die Ziele und Prioritäten dann geklärt sind,
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Dann kommst du halt auch von der Beratung dann in die Umsetzung. Dann kommt es zum Follow-through. Und da kommt dann auch unsere Lösung, unsere Software dann ins Spiel. Und am Ende des Tages wollen wir da eine robuste Feedback-Schleife implementieren, die sich halt speist mit Insights,
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von den Teams, von Informationen und Insights von den Kunden, unserer Kunden und alle relevanten Stakeholdern, die da beteiligt sind, auch an so einer Transformation, damit es zu so einer Aufwärtsspirale kommt und du halt nicht stehen bleibst. Vielleicht zum Abschluss noch ganz kurz, weil wir vorhin auch über die Internationalisierung gesprochen haben.
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Das ist tatsächlich auch echt spannend, weil wenn du mal den Blick über Deutschland hinaus wirfst, ist es das, obwohl es Unterschiede in den Kundenerwartungen gibt und obwohl es auch unterschiedliche Marktdynamiken gibt, geht es im Kontext von Qualität tatsächlich meist um dasselbe, wo du siehst, dass es halt nicht die Checkbox ist.
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sondern dass es immer mehr zu diesem strategischen und deinem strongest asset wird. Und da sind natürlich dann auch so Fakten und Erlebnisse und Informationen rund um Boeing auch sehr hilfreich und deutlich, um zu zeigen, was die Konsequenzen wirklich sein können. Und wir sehen heute, dass für Unternehmen jetzt gerade die Chance besteht, Qualität neu und größer zu denken.
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Nicht nur die Chance, noch mehr Geld zu verdienen und als Company noch größer zu werden, sondern halt die Chance, dass du deine Lieferanten gut bezahlen kannst. Die Chance, dass du deinen Mitarbeitern exzellente Arbeitsbedingungen bieten kannst.
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Dass du insgesamt noch nachhaltiger werden kannst, um damit halt dann am Ende des Tages einen ganz anderen Impact auf eine Gesellschaft zu haben, in der wir halt alle gerne leben wollen.
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It was such a treat to be here, Tim. Thanks everybody for joining us today. Thank you so much for having me.
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so in der Praxis als eine Rolle, die so dem Unternehmertum in der Businesswelt recht nahe kommt. Und du bist dann erfolgreich, wenn du so dieses innere Feuer hast, so diesen Antrieb zu sagen, okay, ich gehe jetzt die Extrameile, ich mache die 110 Prozent, ich springe über meinen Schatten, gehe aus der Komfortzone raus.
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Und es ist auch dieses Gefühl, dass du halt wirklich bei jedem Tag so bei Null anfängst, aber du halt am Abend auch zurückblicken willst, um zu sehen, dass dich der Tag halt deinen Zielen wirklich einen messbaren Schritt näher gebracht hat. Und das ist mir persönlich sehr wichtig. Ich kann nur sagen, leg deine Ziele fest, weil Wie willst du was erreichen, wenn nicht mal klar ist, was es ist?
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Das wird nicht passieren. Und in der Praxis beobachtest du halt oft auch Leute, die so ihre Ziele so bewusst vage und offen lassen, weil sie irgendwie keine Bedingungen so für ihr eigenes Scheitern oder so festlegen wollen. Da kann ich nur sagen, lass es nicht zu. Leg die Ziele fest und arbeite darauf hin, der Typ der Mensch zu sein, der du da sein willst.
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Das verstehe ich unter diesem Achiever-Mindset. Das ist so mein Take.
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Boah, das ist eine gute Frage, Tim. Also was mich damals tatsächlich ermutigt hat, war meine erste Rolle, die ich davor hatte, direkt nach dem Studium. wo ich einfach gemerkt habe, dass so mein Interesse für Sales und Entscheidungen zu begleiten geweckt wurde. Damals eher im B2C-Bereich. Und ich hatte immer Spaß an IT, immer Spaß an Software.
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Und ich war damals auch in der Rolle, die dann aber im B2C-Bereich den Bereich da abgedeckt hat. Wollte aber so den nächsten Schritt machen. Da war irgendwie so der Hunger geweckt. Da war der Wille, da mehr zu leisten und zu sehen, dass man auch mehr leisten kann. Dann hat mich dieses Thema Software-Sales interessiert.
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Also wirklich Investitionsentscheidungen zu begleiten und Software da auch als Teil dieser zu sehen. Es gab jetzt nicht dieses eine Buch oder den einen Influencer oder den einen Kick, glaube ich, den ich damals gebraucht habe, sondern das war einfach dieses Interesse für den B2B-Sales relativ schnell da, aufgrund der Erfahrung aus dem B2C-Bereich, das einfach weiter zu skalieren.
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Und dann bin ich bei der Company da gelandet, tatsächlich.
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Ja, das ist schon so. Stell dir vor, du warst hier 14 Jahre lang jeden Tag auf und freust dich tatsächlich auf deinen Job. Klingt unmöglich irgendwie, oder? Aber that's been my reality tatsächlich. Und ich bin da vor 14 Jahren ins Office gekommen, ohne zu wissen, dass die Company da auch so über ein Jahrzehnt so mein berufliches Zuhause sein wird. Das war nicht vorstellbar damals. Und
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Das Coole ist, heute fühlt sich das irgendwie so an, wie wenn du so ein Buch liest tatsächlich, wo so irgendwie jedes Kapitel auf dem Vorigen aufbaut und am Ende des Tages eine noch reichhaltigere, noch detaillierte Geschichte irgendwie ergibt. Und du hast jetzt auch nach meinem Grund gefragt. Tatsächlich, glaube ich, gibt es eher so zwei Gründe für mich.
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Der erste ist mal so, glaube ich, meine Persönlichkeit. Auch da wieder Obstacle Course, das muss ich aufgreifen, das war einfach mega, der Steilpass. Ich finde es einfach spannend, in so herausfordernden Umgebungen und in herausfordernden Situationen unterwegs zu sein. Und ja, Hardmode ist irgendwie so mein Ding.
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Kann man schon so sagen, tatsächlich. Die Obstacle Course Runs, die sind eigentlich damals entstanden, weil mir die Ausdauerläufe tatsächlich zu langsam waren und zu langweilig waren. Ich brauchte immer ein bisschen mehr Action. Und das war dann auch der Start vom Marathonlauf, beispielsweise eher in den Hindernislauf zu gehen.
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Ich gehe gerne neue Wege mit so einem Pioneer-Spirit irgendwo auch mal zu gucken, was möglich ist tatsächlich. Ich übernehme da gerne Verantwortung und denke, ja, die Dinge auch von Anfang bis zum Ende irgendwie auch mal am Anfang strategisch durch.
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Und genau das konnte ich eigentlich in diesen Rollen, die ich jetzt so in den letzten 14 Jahren hatte, immer wieder erleben und auch unter Beweis stellen. Das ist so der erste Grund. Und der zweite Grund, würde ich sagen, ist so die Erkenntnis, die dann auch so ein bisschen mit der Zeit kommt, weil die Erkenntnis, dass so jeder Deal auch exponentiell einen Wert gewinnen kann. Und was heißt das?
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Das heißt einfach, du hast da immer wieder mit Menschen zu tun. Zum Beispiel dein Kontakt empfiehlt dich irgendwie persönlich weiter. Der ruft dich an, wenn der vielleicht zum nächsten Unternehmen wechselt. Aber ich habe festgestellt, dass du diesen Wert eigentlich nur dann freistalten kannst, wenn du auch diese Betriebszugehörigkeit mitbringst.
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Bedeutet also, wenn du in so einer Vertriebsorganisation bist oder wenn du dich in so einer Vertriebsorganisation befindest, wo sich die Formel da bewahrheitet, Ja, stick to it und seh das als Chance. Und genau das habe ich damals gemacht.
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Kommt tatsächlich auch so ein bisschen aus dem Gaming-Kontext. Wobei mittlerweile hier Vater zweier Kinder, da gehöre ich eher zu den Casuals, würde ich mal sagen. Auf dem Level bin ich definitiv nicht. Ich spiele gerne das eine oder andere Strategiespiel, eher so im Starcraft-2-Universum oder so. Realtime-Strategy, das ist eher so mein Ding. Aber auch da gibt es herausfordernden Content.
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Von daher, ja.
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Und ja, ich bin da gerne im Schlamm unterwegs, fresse kein Gras sozusagen und mag die Challenge dann.
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Ja, das ist tatsächlich so. Ich bin heute im Key Account Management angesiedelt. Meine Rolle ist Key Account Manager. Da berate ich und unterstütze einfach Führungskräfte bei unseren Geschäftspartnern. deren Business Strategy, deren Geschäftsstrategie zu verbessern und zu überlegen, wie man Qualität einfach auch in dem Kontext neu denken kann.
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Und ganz platt gesagt, auf oberster Ebene würde ich sagen, sehe ich so meine Rolle strategisch so im, ich ziele darauf ab, mit meinen Aktivitäten ein Level an Kundenloyalität aufzubauen, was für Dritte schwer zu überwinden ist. Das ist immer auf ganz oberster Ebene. Aus taktischer Sicht würde ich sagen,
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sehe ich mich als Trusted Advisor, der versucht, so die richtige Lösung zum richtigen Zeitpunkt zu platzieren und zu verkaufen und operativ close ich komplexe Deals, verhandle ich Verträge, löse Roadblocker auf, löse Kundenprobleme und versuche am Ende des Tages eigentlich dafür zu sorgen, dass so unser Business Partner so die beste Experience mit uns hat.
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Ja, jetzt kommt dazu, dass die Schlüsselkunden, die Key Accounts, die High-Impact-Kunden einfach meist global aktiv sind. Die haben vernetzte Strukturen. Und daher ist auch, und da kommt auch ein bisschen so dieses Alien-Sein her, daher ist alles, was ich heute mache im Key-Account-Management, automatisch auch international.
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Und ja, ich erinnere mich noch gut an den Tag, als wir damals so den ersten Rahmenvertrag mit dem prestigeträchtigen globalen Account damals da abgeschlossen haben. Und das hat sich echt angefühlt, wie wenn wir gerade so den Everest bezwungen haben, so komplett maxed out. Aber ja, wenn du heute so zurückschaust, merkst du eigentlich, dass es erst so der Anfang der Reise war.
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Und deswegen auch so ein bisschen fühlst du dich da auch als Alien.
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Das sind genau solche Obstacle-Courses. Die sind dann unterschiedlich lang, 19, 20, 21 Kilometer, eher so die Halbmarathon-Distanz. Aber dann schon echt gespickt auch mit taffen Hindernissen und so. Viele, die du auch gar nicht so alleine überspringen kannst, sodass auch Teamwork da im Vordergrund steht und Ja, das ist mein Ding.
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Du schaust erstmal ganz genau in den Spiegel, würde ich sagen. und stellst dir mal die Frage, welche strategischen Ziele verfolgen mein Unternehmen überhaupt? Also was ist so die Essenz? Wie definiert sich dein Markt? Wie grenzt der sich ab? Und in welche Richtung konvergiert der auch? Dann schaust du dir an, welche Stärken hat deine Company? Wo gibt es Limitationen vielleicht heute?
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Wo ergeben sich daraus wieder Chancen? Und wo sieht man Risiken? Und wenn du die Fragen dann siehst, dann merkst du schon, dass die Antworten halt sehr tief ins Knochenmarkt von deiner Company gehen. Also das ist nie so der... der goldene Schlüssel oder das eine Rezept, was für alle funktioniert, sondern das ist wirklich eine individuelle Betrachtung.
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Und am Ende des Assessments musst du dich dann halt fragen irgendwo auch, aus den Antworten ergibt sich daraus überhaupt die Notwendigkeit einer Internationalisierungsstrategie?
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Und wenn du dann diagnostiziert hast, würde ich mal sagen, dass es eine Notwendigkeit gibt, dann musst du halt schauen, wo und wie groß ist denn die Lücke jetzt zwischen dem Anspruch da und der Wirklichkeit, wo ihr euch seht. Und jetzt kannst du dir da natürlich in der Praxis auch wahnsinnig viel ausdenken, Aber ich habe die Erfahrung gemacht, dass es am Ende des Tages halt um die Umsetzung geht.
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Und wenn du wirklich erfolgreich sein willst, brauchst du halt ein Prototypen, ein System, was funktioniert.
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Der Fokus muss eher darauf liegen, in Reaktion auf die Bedingungen, die du jetzt in deinem neuen Markt siehst, egal ob du jetzt von USA nach Deutschland gehst oder von Deutschland ins europäische oder internationale Ausland, dass du da schnell und fähig bist, dich anzupassen und deinen Prototypen und dein System anzupassen. Ich glaube, da liegt der Schlüssel drin.
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Und am Ende bist du einfach viel besser dran, weil wenn du halt genau lernst, schnell und wirksam zu reagieren versus du dir so diesen einen ultimativen Plan überlegst, der halt wahnsinnig viel Zeit braucht, bis der mal Traktion kriegt.
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Und neben dem ganzen analytisch-konzeptionellen Unterbau haben wir immer viel Wert darauf gelegt, halt auch Live-Feedback aus dem Markt in Entscheidungen mit einzubeziehen. Das heißt, da kam dann auch ich ins Spiel. mit meiner Erfahrung halt aus dem Key-Account-Bereich und aus dem International-Sales-Bereich jetzt seit 2018. Und dann wird es halt immer konkreter.
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Dann schaust du dir an, wie passen jetzt die Erfahrungswerte, die du gesammelt hast, auch auf die Spezifika, die so ein Zielmarkt hat. Wie machst du das? Und am besten halt mit einer mehrdimensionalen Methodik. Und so sind wir vorgegangen. Und das würde ich jemandem empfehlen, der sich jetzt zuerst mit dem Thema mal auseinandersetzt.