Christian Blattgerste
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PreSales Unleashed | Sales Engineering im B2B Software Vertrieb
Vertrieb & PreSales: Ein ehrliches Gespräch über Unterschiede und Synergien - Christian Blattgerste (178)
Und tatsächlich ist der Pre-Sales, also jetzt gerade meine CX-Pre-Sales-Leute, wir haben ja auch im Pre-Sales-Bereich diese ganzen Ebenen eigentlich abgebildet. Letztendlich hat jeder Vertrieber irgendwie so einen Counterpart, den er mit reinziehen kann, wenn er möchte. Von daher schwierig zu definieren, wie da der Pre-Sales quasi einen Unterschied machen kann.
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Für mich, ich habe es eben schon gesagt, wir sind eigentlich die Verkäufer. Wir sind die, die die Argumentation finden, für den Kunden, warum das Produkt für ihn passt. Und wir sind die Trusted Advisor. Und manchmal habe ich auch das Gefühl, der Vertrieb nutzt das viel zu wenig.
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Versucht er selber, also jetzt mal, wenn ich einen Vertriebsleiter da sitzen habe, dann glaubt er manchmal meinem Preseller deutlich mehr als dem Vertriebler. Also ich meine, der ist ja selber Vertriebsleiter und er weiß, der will verkaufen. Das ist seine Aufgabe. Und Glaube ich den Verkäufer mehr als dem, der mir das Produkt erklärt und kennt? Nein, natürlich nicht. Und das weiß der selber.
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Von daher, ich glaube, wir können wirklich Trust bilden in der ganzen Nummer. Und es wird manchmal noch viel zu wenig genutzt, weil die Leute halt selber den Draht suchen wollen. Was ich auch verstehen kann, weil letztendlich ist es ja auch eine Relationship und das ist deren Aufgabe und so.
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Aber manchmal würde ich mir wünschen, dass man da tatsächlich den Presales einfach nochmal mehr ins Rennen schickt.
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Und ich glaube, da sind die Erwartungshaltungen durchaus unterschiedlich. Ist so meine Wahrnehmung. Und in den verschiedenen Rollen kann man das definitiv sagen. Also In dem Rahmen des Spezialistenvertriebs, auch vor SAP, muss ich sagen, da war ein Pre-Seller ganz anders unterwegs. Da habe ich so die Level 1 Dinge selber gemacht, sag ich jetzt mal.
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100 Prozent. Und ich meine, das ist die Challenge. Wie viel Arbeit kann der Preseller, kann der jetzt auch noch aktiv in den Kunden, also quasi aktiv Richtung Kunde kommunizieren und quasi da dem Sales noch was wegnehmen? Ganz schwierig. Und es ist ja auch häufig so, dass du Leute mit richtig Ahnung, Klammer auf, Presets, Klammer zu,
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Also das hört sich jetzt böse an, aber es ist ja einfach so, dass der Pre-Sales in der Regel mehr Ahnung über das Produkt hat als der Sales. Das heißt, je tiefer das Knowledge, desto weniger die Leute. Und das ist faktisch immer so. In jedem Unternehmen, wenn du den super, super, super, duper Spezialisten hast, hast du den nicht 200.000 Mal. Dann wäre er nicht der Spezialist. Und so ist es halt.
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Du hast halt, je tiefer das Knowledge geht, desto weniger Leute hast du. Und deshalb musst du dann halt auch skalieren. Irgendwie. Und ich verstehe das auch. Für mich kommt noch eins, woher kommt der Trust? Weil wir das Gespräch gerade hatten, finde ich ganz spannend. Ich weiß nicht, ob du diese Farbenlehre kennst.
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Da gibt es so verschiedene, ich sage mal, wenn man so Menschentypen in der Psychologie einordnet, da gibt es verschiedene Farbenlehren. Der eine arbeitet mit vier Farben, der andere mit drei Farben. Ich habe jetzt dieses Drei-Farben-Modell vor Augen, wo es ja darum geht, hey, Rot ist der immer nach vorne, der Wettbewerbsmensch, der Macher wird er da genannt.
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Und dann gibt es den Gelben, das ist der Konsensorientierte, das ist der, der mit mit Menschen, der in einem Team arbeiten will und die Menschen zufrieden war. Und dann gibt es den Blauen, das ist der Analytiker, der Datenbasierte. Und der Pre-Sales ist häufig in der gelben Richtung. Also das ist gelb-blau oder gelb-rot. So in dem Bereich, während der Seller eher knallrot ist.
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Ich bin knallrot-gelb oder knallrot-blau vielleicht noch. Aber Und ich glaube, dass das auch einen Unterschied macht, dass Leute den Presellern vertrauen. Also auch da das Menschenbild, was wir ganz am Anfang hatten, was mit den Zielen zusammenhängt, was aber auch dazu führt, dass wir mehr Trust haben.
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Ja, ich könnte jetzt meinen Pitch schicken, als ich mich auf die Rolle beworben habe, weil das war letztendlich genau das, wo ich drüber gesprochen habe. Ich habe gesagt, ich weiß, was wir verändern müssen, um besser zu werden. Für mich drei Dinge. Das eine habe ich eben schon gesagt, Accountability. Ich will, dass die Leute sich accountable für eine Opportunity finden und das
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sie dann auch proaktiv agieren, weil sie können sich mal, und das erwarte ich auch, dass, hey, wir bereiten einen Pitch vor, man geht mal in sich, man denkt mal eine Stunde drüber nach, was könnten wir eigentlich noch machen, was könnten wir anders machen, was könnten wir, solche Dinge. Ich fühle mich accountable und mache die Vorschläge dem AE aktiv.
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Und die Level 2, 3, da sind die Pre-Seller teilweise dann bis in den POC gegangen. Also da muss man, glaube ich, ein Stück weit auch unterscheiden, in welcher Organisation man ist. Von daher sind die Erwartungshaltungen durchaus unterschiedlich, würde ich sagen. Was sie aber...
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Das ist was, was ich unbedingt erreichen will in meiner Organisation. Das Zweite, Value Selling. Ich meine, Ich habe so viele Menschen, Pre-Seller gesehen in meinem Leben, in verschiedenen Bereichen und in der Technologie. Also jetzt, wie gesagt, bei SAP als Key Account Manager siehst du dann ja alle Produktbereiche auch.
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Also ich habe Pre-Seller gesehen, die Technologie verkauft haben, wie Datenbanken oder Integrationsplattformen oder was auch immer. Ich habe Applikations-Pre-Seller gesehen, die ihre Lösungen verkauft haben. Ich habe ERP-Pre-Seller gesehen, die in einem sehr maturen Markt quasi die nächste Stufe des ERPs verkaufen müssen.
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Und das, was die Leute fast alle nicht hingekriegt haben, ist, warum sollte der Kunde da rein investieren? Bei SAP ganz häufig, ja, Integration, Integration. Nee, Integration ist nicht der Value. Das ist ein Feature. Der Value ist... Schnellerer Go-to-Market, weniger Implementierungs- und Betriebskosten.
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Und das Ganze, also ein Feature auf eine kaufmännische Ebene zu bringen, das ist das, was einfach wahnsinnig fehlt in vielen Fällen. Ich würde sagen, im Applikationsbereich, in dem ich ja jetzt bin, also so CRM und Commerce und Co., ist es einfacher. Da kriegen die Leute das einfacher übersetzt. Und deshalb sind wir, glaube ich, auch einen Schritt weiter als viele meiner Kollegen.
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Aber über alle hinweg, würde ich sagen, fehlt es wahnsinnig. Also wie gesagt, Accountability.
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Genau, das dritte ist für mich wirklich Kreativität. Ich habe gerade eben einen Call gehabt mit einem Kollegen, der Und mir gesagt hat, dass er nur irgendwie in der Präsentation nur ein paar Kundenlogos mit reingebracht hat und die Kunden schon so begeistert waren, dass das ja alles so individuell auf sie gestaltet ist. Und da habe ich gesagt, oh meine Güte.
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Für mich, ich meine, wir reden über Personalisierung. Der Kunde hat ein Problem. Das Problem ist individuell. Das kann ich nicht mit einer Standardpräsentation erschlagen. Das ist meine Meinung. Das heißt... Ich muss mich auf das Problem des Kunden einlassen, die Discovery machen und dann kreativ werden in dem, wie zeige ich ihm, dass ich mit meiner Software sein Problem löse.
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Und das ist so eine Kombination, wie gesagt, aus Discovery, Kunden kennenlernen. Also ich kann dir sagen, bei einem meiner Kunden, als ich noch selber im Vertrieb war, da haben wir mal gepitcht und das Erste, was ich gemacht habe, ich habe eine Zeichnung gemacht damals für den Kunden. Die hing vorne ausgedruckt.
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alle miteinander teilen und ich glaube, das ist das, was so mein Fazit daraus ist, dass ich eigentlich erwarte, dass die Leute proaktiv sind, dass die Leute motiviert sind und dass die Leute mit eigenen Ideen auch reinkommen. Also nicht nur, dass ich die Ideen bringe, sondern dass sie auch selber mit Ideen kommen und das ist über jede Rolle gleich gewesen. Das ist mehr so ein Mindset-Ding.
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Also ich habe sie auf dem iPad gezeichnet, weil ich selber zeichne und geht in die Hose. Auf dem iPad ging das. Und das haben wir dann ausgedruckt und den Diener, weiß ich nicht, 1-0 vorne hingehängt. Und das war ein Top-Level-Termin, also mit dem CEO des Kunden. Und der kam bei uns nach Walldorf, kam rein. Ich weiß noch, 1. April war das. Das ist kein April-Scherz.
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Das Erste, was der machte, der ging hin und fotografierte dieses Foto, weil er merkte, das ist individuell für ihn gemacht worden. Also er macht ein Foto mit seinem Handy von diesem Ding. Und dann haben wir präsentiert und es war ein ganzer Tag und wir sind abends mit dem Essen gegangen.
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Und ich habe neben ihm gesessen, neben dem CEO und wir haben gequatscht, war ein wirklich netter Kerl, war gut mit ihm verstanden und er mochte mich, glaube ich, auch ganz gerne. Und irgendwann hat er mich gefragt, woher wissen Sie eigentlich verdammt nochmal so viel über uns? Sie wissen mehr als alle meine Manager, die hier mit Ihnen am Tisch sitzen.
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Und das war für mich das größte Lob, weil ich Discovery gemacht habe, weil ich wusste, wie der Kunde tickt. Ich war ein Teil des Kunden. Es wurde mir am Ende dann irgendwann beim Vertragsabschluss tatsächlich auf unserer Seite ein Stück weit vorgeworfen, dass ich das falsche Trikot anhabe. Aber das war der Grund, warum ich dahin überhaupt gekommen bin.
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Also man hat quasi gesagt, du verhandelst für den Kunden. Also ich habe mich so auf Kundenseite gelegt. Aber das ist für mich eins der Kernerfolgskriterien. Wenn ich weiß, was die Probleme des Kunden sind, dann kann ich ihm die richtige Software anbieten, die richtige Lösung anbieten. Ich kann ihm erklären, warum diese Lösung 100% auf seine Probleme passt und wie er seine Probleme löst.
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Und das auch noch authentisch und glaubwürdig, weil ich die Software kenne, weil ich die Probleme kenne. Das sind für mich die Dinge, wenn ich das auch noch hinbekomme, in einem Engaging-Format zu präsentieren, sodass der Kunde auch folgen kann und nicht so nach der ersten PowerPoint-Slide mit 400 Wörtern drauf. Oh, guck mal, ein Flugzeug.
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Weil er einfach nicht mehr in der Lage ist, dem zu folgen. Dann habe ich es, glaube ich, geschafft. Und genau das verstehen wenige Preseller. Nee, das stimmt nicht, nicht wenige. Aber das fehlt manchmal. Also eine dieser Komponenten, habe ich mich wirklich tief mit dem Kunden beschäftigt, habe ich das personalisiert übertragen und letztendlich auch noch engaging präsentiert.
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Also das meine ich halt mit Kreativität, wobei es ein bisschen darüber hinausgeht.
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Ich kann dir eins sagen, dass ja nicht nur in meinem Team den Leuten das Schwerfeld ist zu artikulieren, sondern tatsächlich auch in denen, die quasi die Materialien erstellen. Und da fängt es ja quasi an und eigentlich musst du ja da anfangen. Wenn ich quasi schon ein Produkttraining mache, dann muss ich das ja schon mit den Werten tun eigentlich, sonst kriege ich es ja nicht rein.
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Es ist eine challenging Aufgabe. Was wir gemacht haben, ist tatsächlich, und der Jan war da ja noch ein Teil davon am Anfang, dass wir so ein Value-Programm aufgesetzt haben. Wir nennen das The Value Club, wo wir ganz viele Dinge getan haben. Also angefangen mit, hey, wie qualifiziere ich denn eine Opportunity, beziehungsweise wie mache ich eine Discovery, welche Fragen kann ich stellen?
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Das ist so das, was glaube ich alle treibt. Nicht der Problemsucher, sondern eher der Lösungsfinder. Das ist so, glaube ich, so würde ich es beschreiben.
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Da haben wir so einen Sheet erstellt. Dann haben wir angefangen, letztendlich über Value ganz viel zu reden. Also was bedeutet Value denn überhaupt? Was ist Unternehmenswert? So ein bisschen Betriebswirtschaft light. Weil das ist dann ja auch das Nächste.
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Wenn ich in meine Organisation gucke, haben nur 5% davon BWL studiert oder eine kaufmännische Ausbildung gemacht oder was auch immer, um das überhaupt zu übersetzen. Das heißt, wir haben dann mal erklärt, was ist denn, wem gehört denn eigentlich ein Unternehmen? Damit mal angefangen. Wem gehört SAP eigentlich? Wir wissen,
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ein Hasso Plattner ist da, aber der hat irgendwie nur 5% der Aktien, wem gehören denn die 95% anderen? Und dann ja irgendwelchen Banken, Rentenversicherungen, Fonds und so, wo man dann sagt, ah, okay, und was wollen die? Ja klar, die wollen Rendite, nichts anderes. Return on Investment, das ist das, worauf es geht. Wie rechnet man den? Einfach Umsatz minus Kosten.
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Und wie beeinflusse ich Umsatz oder Kosten? Weil nichts anderes interessiert am Ende. Ja, aber was ist denn jetzt hier mit Analytics? Wie verkaufst du das? Das ist doch Transparenz. Ja. Transparenz ist am Ende die Vorbereitung auf mehr Umsatz oder weniger Kosten, weil ich einfach schneller und bessere Entscheidungen treffen kann, informierte Entscheidungen treffen kann.
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Und so kommt man dann so ein Stück weit dahin, dass man so ein Zielbild definiert. Es gibt da, wo ich ein großer Fan von bin, ist die Lloyd-Value-Map. Ich weiß nicht, ob das was sagt.
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macht das auf so einer Tapete, bricht das so runter, die Values quasi von Umsatz, da gibt es dann noch ein bisschen mehr, also Umsatzkosten, wie kann ich Umsatz steigern, durch welche Maßnahmen und so, das ist da so ein Stück weit abgebildet. Ich bin ein großer Fan von, das habe ich den Leuten dann auch nochmal gezeigt, hey, guck mal, so sieht das aus, wenn du da mehr ins Detail gehst,
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Und was wir halt auch haben, wir haben ja viele Truppen. Wir haben so einen Value Lifecycle Manager zum Beispiel. Das ist ein Tool bei uns, was genau all unsere Produkte darstellt, bis aufs Feature runter, welchen Value die bringen. Es ist manchmal sehr unübersichtlich und dann doch sehr generisch.
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Aber das sind auch Dinge, die ich immer anrege, weil es einfach ist, sich auch nochmal die Gedanken zu machen. Da muss man diese Values aber immer noch übersetzen. In die Kundensprache. Also wenn ich über Anzahl Aufträge steigern im Retail spreche, dann habe ich was falsch gemacht. Aber so könnte es in unserem Value Lifecycle Manager drinstehen, weil es da ja schon ein Stück weit generischer ist.
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Also das sind so... die Tools, also letztendlich den Leuten die Tools bekannt machen, weil manchmal bei der Vielzahl an Tools, die wir haben, kennen sie es gar nicht, darüber reden immer mehr und dann auch so in diesem Programm Leute, die das schon verinnerlicht haben, dann auch auf die Bühne stellen und darüber reden zu lassen.
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Das haben wir dann auch gemacht, das war CX Factors, hat sich das Ganze genannt, wo wir regelmäßig quasi über Kunden intern sprechen, also was haben die Kunden denn mit unserer Software erreicht, um den Leuten einfach bewusst zu machen, ah, okay, die nutzen unseren E-Commerce um mehr Umsatz und Cost per Order runterzubringen, die Effizienz zu steigern, das sind genau die Dinge.
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Also warum man E-Commerce hat, weiß ja jeder, aber Cost per Order ist dann halt schon relevant. Also am Ende kommt es dann darauf, die Effizienz des E-Commerce zu steigern.
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Ja, auf jeden Fall. Ich meine, da setzt sich mal in die Vertriebsrolle rein. Ich meine, das ist, by the way, ein Learning vom Vertrieb in Pre-Sales. In Pre-Sales hast du ein Team. Also jetzt mal ganz blöd, die Leute arbeiten zusammen. Wir haben, also zumindest bei SAP, wo es keine individuellen Ziele gibt. Also wir haben ein Team-Ziel und die Leute arbeiten zusammen.
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Ja, tatsächlich, wir in anderen Regionen, jetzt in Deutschland haben wir es noch nicht gemacht, aber in Zentral-Osteuropa, da haben wir mit dem Thema versucht, so ein Mini-MBA aufzusetzen. Das hört sich ein bisschen blöd an.
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Das SAP auch hat so ein Simulations-Game, wo man quasi sagt, okay, was sind denn, also ich habe eine Analyse, ich meine, SAP bietet ja komplette Steuerungssoftware für ein Unternehmen an. Wir haben ein Analyse-Tool, um zu gucken, okay, wie entwickelt sich denn der Umsatz, der Markt und Co.
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Externe Daten mit internen Daten kombiniert, wie bewegen wir uns dazu, daraus Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen bewirken letztendlich wieder in dieser gesamten Prozesskette etwas im ERP, wo dann letztendlich, klar, wenn ich die Preise erhöhe, dann habe ich weniger Absatz, also Mengenabsatz, aber dadurch einen erhöhten letztendlich Gesamtumsatz vielleicht.
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Und genau das muss sich ja korrelieren. Dann gibt es eine Marktwahrnehmung, dann gibt es sowas wie Feedback vom Kunden. Da gibt es schon so Simulationsgames, die kannst du natürlich beliebig komplex machen, dann sind sie im Grunde nicht mehr steuerbar. Oder du machst sie zu einfach, dann sind sie zu high level.
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Deshalb ist das immer so ein bisschen eigentlich immer in der Kritik, sage ich jetzt mal. Aber das sind gute Dinge, um genau solche Diskussionen mal zu führen. Und ich Ich bin da 100% bei dir. Ich meine, Pre-Sales kommt aus der Technologie. Da ist so der Ursprung und dieses kaufmännische Grundverständnis reinzubringen, ist wahnsinnig wichtig.
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Mit dem eigenen Geld haben die meisten Leute ja auch keinen Bock, sich zu beschäftigen. Das ist ja dann so, dann kaufen sie irgendwie ihr Eigentum vielleicht noch und wissen, okay, jetzt habe ich mir Geld geliehen, dafür muss ich Zinsen zahlen und das natürlich tilgen. Okay, aber dann hört es auch schon auf.
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Und das ist ja für viele dann wirklich so über die 25, 30 Jahre, dass Dinge Immobilien abbezahlen.
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Ich kann dir sagen, ich bin aus der Schule rausgekommen. Mein Vater ist Lehrer gewesen. Und das Erste, was ich bin, also plötzlich ausgemustert worden. Ich habe nicht damit gerechnet. Ich habe Oberliga-Handball gespielt, habe trotzdem Ausmusterungsbescheid gekriegt. Ich war eigentlich voll darauf eingestellt, zum Zivildienst zu gehen damals, hatte auch schon einen Platz.
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Und dann habe ich das quasi von einem Tag auf den anderen abgesagt und musste mich mit meinem Studium beschäftigen. Und so wie das dann ist, dann wählt man das erst Beste. Ich habe dann Lehramt studiert, weil das ist das Einzige, was ich kannte. Das habe ich aber nur vier Semester gemacht, weil ich dann gemerkt habe, hey, das ist nicht das, was ich will.
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Also musste ich mich dann erstmal damit beschäftigen, was will ich denn überhaupt? Und dann fängst du als Schüler, und das ist auch, glaube ich, ein Thema, man ist so durchs Elternhaus geprägt. Weil da habe ich eigentlich erst angefangen, mich damit zu beschäftigen, was machen eigentlich Unternehmen? Was gibt es eigentlich auf diesem Markt? Und dann habe ich eine Ausbildung angefangen.
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Sie kümmern sich gemeinsam um den Pitch. Sie bringen gegenseitig Ideen ein im Vertrieb. Er ist immer der Einzelkämpfer.
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Und was mir die Ausbildung gebracht hat für mein weiteres Studium danach, was ich dann an einer Fernuniversität, das ist unglaublich, weil du da... das einfacher erklärt bekommst und dann auch im Studium das verstehst. Ich habe so viele Kommilitonen gehabt, die quasi aus der Schule in das BWL-Studium gestartet sind, die überhaupt nicht verstanden haben. Hä, soll er ein Haben buchen?
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Jetzt mal so ganz blöd, ne? Was ist denn das? Was ist denn ein Hauptbuch, Grundbuch? Denen fehlte der Gesamtüberblick über so Unternehmen, was ich ja durch die Ausbildung schon ein Stück weit hatte. um das vollumfänglich zu verstehen. Das ist so mein Ding.
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Ich glaube, dass es schon schwierig genug ist für ein BWL, die gesamten Unternehmensprozesse zu verstehen und für jemanden aus dem technischen Ingenieursbereich noch viel weniger. Da musst du schon wirklich Gehirnschmalz reinstecken und auch Ausbildungskapazitäten reinstecken aus meiner Sicht.
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Also jetzt mal, das hört sich jetzt blöd an, aber es ist am Ende, wir reden alle, ja, ja, das Team und großartig, aber der Vertriebler, der hat keinen Kollegen, der ihm wirklich hilft, weil es ihn eigentlich nicht interessiert, und er sich um seine eigene Zielerreichung kümmern muss.
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Ja, es gibt ein wahnsinnig geiles Beispiel, weil der Kollege, zu dem ich unfair war, jetzt in meinem Team ist. Und der hat es mir mal irgendwann gesagt, dass er sich ungerecht behandelt gefühlt hat, als er zu mir ins Team gekommen ist. Und das ist ja auch was, was man häufig, man kriegt ja gar nicht das Feedback.
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Also im Vertrieb, zumindest ist es bei uns leider so und das meine ich auch, da komme ich wieder dazu, das Selbstbewusstsein des Presets ist zu gering manchmal. Der Presets hat ja auch eine wahnsinnig große Aufgabe und Funktion und das Selbstbewusstsein ist dann häufig nicht da, man fühlt sich irgendwie untergeordnet unter dem Vertrieb.
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Und ich habe damals in einem Kundentermin, da ging es um eine Demo. Und der Kollege hat eine Demo vorbereitet. Und dann hat er die gezeigt. Und ich habe dabei gesessen und habe dann noch ein bisschen ergänzt. Und in der Nachbereitung des Termins habe ich dann zu ihm gesagt, ja, also im Termin habe ich ihn natürlich nicht unter den Bus geschmissen.
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Aber in der Nachbereitung des Termins habe ich dann zu ihm gesagt, ja, war ja eine Standarddemo. Da war ja nichts irgendwie Begeisterndes oder so. Und der Kollege hat mir hinterher gesagt, ey, pass auf, da habe ich so viel Zeit reingesteckt. Das war...
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So gut und ich habe wirklich, das hat alles funktioniert und ich war so begeistert von dem Ding und es war einfach schwierig, weil die Produkte halt auch, die müssen ja auch miteinander funktionieren und ich habe da wahnsinnig viel Zeit und dann kommst du und sagst, ja, war ja so ein bisschen Standard, da war ja nichts Besonderes dran.
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Und in dem Moment ist mir dann auch bewusst geworden, dass man natürlich, also dass auch der SE Challenges hat. Nicht nur der Vertrieb, ich muss meine Zahlen erfüllen und der Pre-Sales muss jetzt da mitarbeiten und muss mir da helfen und muss da jetzt auch seine Zeit zu 900% reininvestieren, so wie ich das tue. Und dann vergisst man häufig auch die Challenges.
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Einfach ein Produkt zu zeigen, ein Standardprodukt zu zeigen, nicht integriert, ist vielleicht... das ist vielleicht easy, aber wenn man sagt, jetzt das Ganze noch personalisiert und dann noch integriert zwischen drei Produkten, da ist halt eine Komplexität da, die man manchmal im Vertrieb dann auch unterschätzt und dann erwartet man zu viel für die Zeit.
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Der hat vielleicht seinen Manager, mit dem er als Counterpart arbeitet, nicht nur vielleicht, hoffentlich, das kommt dann auf die Führungspersönlichkeit an. Und der hat vielleicht, also auch jetzt wieder SAP-Kontext, in anderen kleineren Unternehmen hast du das natürlich nicht. Hast du so einen Industrie-AE, so einen Key-Account-Manager, mit dem er arbeitet.
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Also das heißt, ich würde sagen, das ist das Grundproblem, was viele haben, dass sie einfach deutlich mehr erwarten als möglich ist. Also das ist weil es einfach auch Produktgrenzen gibt. Und dann denken wir, naja, wieso, ein Entwickler kommt dazu, ist doch kein Problem. Ja, nee, so easy ist es halt nicht.
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Und das merkt man dann auch, wenn so Projektschätzungen abgegeben werden, also für komplexe Projekte, wo dann die Kollegen sagen, boah, so viel. Ja, aber guck mal, was glaubst du denn? Also es ist einfach Aufwand und dann ist es einfach teuer. Und das unterschätzt man im Vertrieb gerne, weil man will es natürlich auch günstiger haben.
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Ja, genau. Das ist immer dazwischen. Auf der einen Seite redest du mit dem Kunden und sagst, ja, nee, alles easy, kein Problem. Und dann legst du auf und du weißt, ach du Scheiße, wie gut das ist.
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sein, wie das so ist, dann habe ich jemanden, der verfügbar ist, funktioniert das mit dem Produkt so, ich habe es so verstanden und ich glaube, aber genau so ist das, das ist so ein bisschen, versuchst du ja die Leichtigkeit, gerade bei der SAP, die ja in sich als großes Unternehmen einfach wahnsinnig komplex ist, das muss man einfach sagen, also das ist
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der Größe des Unternehmens geschuldet und nicht der Software. Aber wir wirken komplex auf den Kunden, also sicherlich deutlich komplexer als eine 50-Mann-Bude, die einfach sagt, ja klar, machen wir und dann machen wir das halt. Weil da kann es dann einer entscheiden und dann ist es so, bei uns kann es halt nicht einer entscheiden.
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Das sind dann immer Entscheidungsgremien am Ende, ob etwas getan wird oder nicht, wer das Budget bereitstellt und, und, und. Das sind halt vielschichtige Entscheidungen, die betrieben werden.
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Und das ist halt, wie gesagt, im großen Unternehmen einfach komplexer und gerade da willst du ja eine gewisse Lockerheit in Richtung Kunde versprühen, weil du willst ja eigentlich nicht, dass der das merkt, dass du komplex bist, auch wenn das versteht, wenn du es ihm erklärst, aber eigentlich willst du es nicht und da gebe ich dir recht, das ist dann häufig so dieses Spannungsfeld, in dem man sich bewegt.
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Aber ansonsten ist er Einzelkämpfer, weil jeder erwartet von ihm, bring Pipeline, close Deals und erfüll deine Ziele. So ist es einfach. Und die Rolle, die sehr eng mit ihm arbeitet, ist der Presets. Das ist einfach faktisch so. Das heißt... Natürlich brauche ich einen Counterpart, der mich auch in Frage stellt als Vertriebler und der eine eigene Meinung einbringt.
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Ganz offen gesagt, ich glaube, das ist mein größtes Asset, was ich habe im Presales, nämlich zu wissen, wie Vertrieb funktioniert und dass ich auch mal unangenehme Fragen in Richtung Vertrieb stellen kann. Das ist der klassische Karrierepfad, den du eben beschrieben hast, nämlich ich werde Individual Contributor, Firstliner und dann vielleicht Secondliner.
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Ich habe nie wirklich Vertrieb gemacht und dann kommt ein Vertriebler und verkauft mir wieder eine Opportunity als die wichtigste Opportunity des Lebens. Und dann kommt als nächstes, und der Vorstand ist auch übrigens involviert, das ist immer die zweite Aussage bei uns zumindest, und dann sitze ich da und sage, ja, ist okay, passt. Aber hast du denn jetzt mal mit dem Entscheider getroffen?
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Weil der Vorstand spricht mit dem Vorstand, aber der Vertriebsleiter entscheidet. Nee, habe ich nicht. Ich sage, ja okay, wer sagt dir denn jetzt, dass der das wirklich braucht? Also woher hast du diese Info? Also ich kann dann einfach auch mal ein paar kritische Gegenfragen stellen und das tue ich auch. Und jetzt heißt das aber nicht unbedingt und da muss ich dir ein Stück weit widersprechen.
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Ja, man definiert erstmal Grundsatzregeln, die man auch bitte einhält. Ich sehe es aber auch so und wenn ich nicht manche Regeln gebrochen hätte im Vertrieb, hätte ich so manchen Auftrag nicht gemacht. Das muss man auch ganz klar sagen. Und ein Stück weit gehört auch im Vertrieb immer Bauchgefühl dazu. Natürlich gibt es immer Kriterien und wir machen auch so eine Win-Loss-Analyse.
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Ich kann dir heute, wenn wir in einen Deal reingehen, kann ich dir anhand von Kriterien sagen, aus meiner Sicht gewinnen wir das oder wir verlieren das. Also schon beim Reingehen in den Deal. Am Ende gibt es einen, der entscheiden muss, machen wir es oder machen wir es nicht.
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Du hast am Ende ja zwei Meinungen, weil der eine erzählt dir was, deine Datenanalysen würden dir was anderes sagen, aber am Ende muss ja einer sagen, wir machen es und will für mich nicht quasi reservieren, dass ich die Entscheidung treffe, ob wir es machen oder nicht. Ich sage nur, aus meiner Sicht macht es keinen Sinn, zumindest in der Form nicht.
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Lass uns einen anderen Weg definieren, um das Ding zu gewinnen, weil auf dem Standardweg werden wir es nicht gewinnen. Ich habe folgende Ressourcensituation, wenn du das machen möchtest, lieber Vertriebsleiter, ist okay für mich, aber dann nenne mir einen der anderen Engagements, in dem wir unterwegs sind, wo wir uns rausziehen. Und das ist für mich die Diskussion.
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Also ich fühle mich da, am Ende bin ich ja nicht... Umsatzverantwortung, also natürlich habe ich eine Umsatzverantwortung, aber nicht direkt, sondern indirekt. Das heißt, ich kann am Ende nur der Berater sein an der Stelle, ich kann der Challenger sein und das ist das, was ich auch immer meine. Ich muss mal challengen, so sieht es aus. Ich erwarte aber auch, dass der Vertrieb sich mal challenged.
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Also ich kann dir sagen, als ich Key Account Manager geworden bin, da habe ich ein Deal gehabt auf dem Tisch, war eine riesengroße Opportunity. Und ich habe das für falsch gehalten, was ich über den Kunden wusste zu dem Zeitpunkt, das Produkt zu verkaufen, was er bei uns angefragt hat. Und ich habe einen anderen Weg für besser gehalten. Und ich habe auch den Mut gehabt...
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Wenn der alles nur tut, was ich sage, dann das hilft mir nicht. Also wenn der Preseller der reine Dienstleister ist sozusagen und ich brauche jetzt eine Demo, ja okay, Demo machen. Das will keiner, glaube ich. Also ich z.B. das für meine Person wollte ich nicht.
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die Opportunity abzusagen. Also ich habe es nicht angeboten, das, was der Kunde... Also ich habe es angeboten, aber zu einem sehr, sehr teuren Preis, weil ich gesagt habe, wenn ihr das erreichen wollt, dann müsst ihr so viel Geld investieren, es macht keinen Sinn. Ich würde euch folgenden Weg empfehlen, weil es der bessere ist. Und diesen Mut habe ich gehabt.
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Also ich wusste eigentlich, dass ich das Dinge nicht gewinnen werde, was der Kunde angefragt hat. Wenn ich es nicht schaffe, seine Meinung zu ändern, bin ich raus. Und Diesen Mut erwarte ich auch vom Sales, das zu haben, das Richtige zu tun und nicht einfach nur einem RFP blind hinterher zu rennen, wo ich keine Chance habe, das zu gewinnen. Und es ist im Vertrieb brutal schwer, etwas abzusagen.
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Nochmal, man muss diese Diskussion führen und ich sage nicht, dass man alles absagt, sondern ich sage, dass man eine informierte Entscheidung trifft und die gemeinsam trifft. Das ist keine Pre-Sales-Entscheidung, keine Sales, sondern eine gemeinsame.
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Und ich glaube, das habe ich durch meine Vergangenheit im Sales, habe ich da eine gute Möglichkeit, weil ich auf iLevel diskutieren kann, weil ich auch die Challenges des Vertriebs kenne. Und weißt du, ein Pre-Seller, der hat ja nicht mehr mit dem Fachbereich gesprochen. Wenn ich das immer höre, das ist so, ja, jetzt komm mal wieder runter, versuch du es doch mal.
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Und ich stelle mich voll und ganz hinter meinem, oder vor, je nachdem von wo der Wind kommt, da muss man immer aufpassen. Da, wo der Wind kommt, stelle ich mich, weil ich sage, die Leute haben halt nur eine bestimmte Zeit in der Woche.
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Wie gesagt, das heißt nicht, dass meine Leute nicht auch mal 50 Stunden die Woche arbeiten statt 40, sondern es kann auch mal sein, dass ich die Leute motiviere dazu, am Wochenende zu arbeiten, aber dann müssen sie danach auch irgendwie die Möglichkeit haben, mal zwei, drei, vier Tage Piano zu machen und mal wieder ein bisschen runterzufahren und in Summe muss es halt passen und da stelle ich mich halt hin und
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Für mich ist es ein kulturelles Ding, nicht ein Prozessding. Ich kann nicht an Prozessen festlegen, mache ich es oder mache ich es nicht, sondern es ist eher eine Kultur zwischen Vertrieb und Pre-Sales.
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Investieren wir oder investieren wir nicht bei beschränkten Ressourcen, Engpass-Faktor, da sind wir in einer Betriebswirtschaft, das gilt letztendlich auch über mein Team, da gibt es eine Engpass-Faktor, das ist der Mensch, da kann ich über eine gewisse Zeit ein bisschen mehr rausholen, aber nicht über die Dauer und das muss ich halt zusammenbringen mit der Vertriebswahrnehmung, mit dem Vertriebswunsch, der eigentlich immer
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Vollzeit vier Wochen auf seinen Kunden verbringen möchte, so um es mal auf Deutsch zu sagen. Das ist mein Ess, glaube ich. Das ist das, was ich mitbringen kann, genau diese Diskussion zu führen, was vielen anderen schwerfällt, weil dann wird es gleich so eine Kritikrichtung. Aber das macht die Kultur dann am Ende
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Hat auch Spaß gemacht. Schönes Fachgespräch, wie man so früher gesagt hat.
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Freue mich drauf. Danke dir, Tim.
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Nee, ich glaube, das ist auch grundsätzlich ein Menschentyp-Ding. Also jetzt mal so, ich habe so einen Geflügel in Spur, ich selber auch im Vertrieb, ich habe eigentlich nie gearbeitet, um Geld zu verdienen. Das hört sich blöd an.
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Also nicht, dass ich quasi reiche Eltern habe und das nicht brauche, aber ich habe immer gesagt, der Erfolg, das Geld, das kommt mit dem Spaß und mit dem, was ich in meiner Rolle mache. So war ich als Vertriebler und vielleicht ist deshalb der Weg für mich auch in den Presets, einfacher als für manche Hardcore-Seller, sag ich jetzt mal, die wirklich sehr Scheuklappen orientiert.
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Kriege ich dafür Geld? Ja, nein. Mache ich dafür was? Ja, nein. Agiert. Ich habe für mich immer deutlich mehr gemacht, glaube ich, als meine Rolle eigentlich die reine Vertriebsrolle beschrieben hätte. Von daher glaube ich, dass es auch ein Menschentyp-Ding ist. Aber ich glaube, das hängt auch miteinander zusammen. Also wenn ich meinem Team vorschlagen würde, hey,
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ihr kriegt jetzt alle individuelle Ziele, würde ich behaupten, würden viele sagen, nee, will ich nicht. Also wie gesagt, deshalb glaube ich, dass so Rollen, Profil, Persönlichkeit und Ziele auch sehr stark zusammenhängen.
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Auch da, wie gesagt, ein Stück weit abhängig von der Pre-Sales-Aufgabe und Funktion im Vergleich zum Vertriebler. Das muss ja immer so miteinander korrelieren. Aber grundsätzlich vorbereitet sein. Also jetzt ganz offen gesagt, wenn ich weiß, um welchen Kunden es geht...
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Dann kann ich auch von einem Pre-Seller erwarten, dass der mal eine Stunde auf die Webseite gegangen ist, sich mit dem Geschäft auseinandergesetzt hat, mit der Industrie auseinandergesetzt hat, was die Dinge sind, die den Kunden treiben, vielleicht mal in einem Geschäftsbericht mal einmal so durchgescrollt hat nach den Keywordern, die relevant sind. Damit ich nicht bei Adam und Eva anfangen muss.
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Grundsätzlich erwarte ich natürlich, dass er das Produktwissen mitbringt. Ich meine, das ist Grundvoraussetzung. Dann, wie gesagt, dieses Vorbereitetsein und das Interessiert-Nachfragen. Es ist eine hohe Schuld aus meiner Sicht auch vom Pre-Sales-Mitarbeiter, Informationen einzuholen. Und das heißt nicht, dass...
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ich als Preseller von einem Vertriebler erwarten kann, dass er alles weiß, dass er mit jedem Entscheider gesprochen hat, weil wir wissen einfach, dass es auch im Vertrieb manchmal nicht so einfach ist, jeden Entscheider zu erreichen. Aber sich das bewusst zu machen, welchen Zugang man hat, welche Informationen man hat oder vielleicht auch nicht,
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Und was man daraus erarbeiten kann, das ist das, was wichtig ist über das Team. Wenn der eine behauptet, er kennt jeden und hat alles und das wirklich nicht hat und dann so halbgare Informationen dabei rauskommen, dann kommt ein schlechter Pitch am Ende dabei raus. Also für mich ist das auch nicht, das ist auch nicht eine Kritik am Vertrieb. Das sehen viele Vertriebler übrigens so.
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Wenn die gefragt werden und eine Frage nicht beantworten können, dann, oh Mist, jetzt haben sie mich erwischt, weil ich muss ja alles zu dem Kunden wissen. Das ist häufig so ein Gefühl. Und ich sehe das nicht so. Ich bin da Realist. Ich glaube auch nicht, dass... der Vertriebler zu 100% seine Zahlen beeinflussen kann. Ich glaube, dass da auch viel Glück, was Zeitpunkt, Kundenzeit und Co.
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angeht, dazugehört, dass letztendlich die letzten 20% vielleicht Können ist. Und wenn man mit dieser Einstellung da reingeht, dann weiß man auch, dass man erstmal die 80% erreichen muss und dann auf die 20% Können des Vertrieblers hoffen muss, um perfekt positioniert zu sein. Also das heißt, jetzt wieder zurück zur Frage, Was erwarte ich?
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Proaktivität wieder, dass der vorbereitet ist, dass er weiß, worum es geht und dass er aktiv dabei ist und mich challenged. Also mit mir in die Diskussion geht, ohne mir Vorwürfe zu machen. Weil ich werde ihm auch keine Vorwürfe machen, wenn die Demo mal nicht funktioniert. Weil wir wissen auch alle, das kann auch mal passieren.
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Also um einen Schritt zurück zu gehen. Wofür, glaube ich, ist Pre-Sales in so einem Konstrukt verantwortlich? Weil das ist, glaube ich, ja eigentlich die Frage, die du stellst. Tatsächlich, wir haben bei uns Umsatzziele. Aber können wir den Umsatz eigentlich komplett beeinflussen? Ja, wir beeinflussen ihn. Aber wenn der Vertriebler es hinterher nicht schafft, das Ding über die Linie zu kriegen,
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Christian, wie geht's dir? Hervorragend, kann ich klagen. Es ist zwischen zwei Feiertagen, also dem Samstag und dem Donnerstag. Also, alles gut?
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Und auch das habe ich schon erlebt. Technical win. Und am Ende kriegt es nicht über die Ziellinie, weil er einfach zu viel Geld für einen Deal verlangen will und glaubt da, sich gesund zu stoßen. Finde ich schwierig. Aber wir können es nicht 100% beeinflussen. Das heißt, als ich...
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in meine Presets-Rolle gewechselt bin, habe ich mir eigentlich gewünscht, oder wünsche es mir immer noch, das geht halt in einer globalen Organisation wie SAP nicht, dass man ein ordentliches KPI generiert, was die Conversion-Rate ist. Also letztendlich, ich habe eine gewisse Pipeline und wie viel von der Pipeline habe ich quasi in einen Technical Win konvertiert?
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Das wäre eigentlich genau meine Zielgröße, um dann zu sagen, naja, wie viel Prozent habe ich denn darüber gebracht? Um das zu messen, wäre aus meiner Sicht, das müsste meine Verantwortung im Pre-Sale sein. Da kommen wir zu einem Punkt, da ist es schwierig, das zu messen. Das wissen wir alle, gerade in den B2B-Sales. Wie du selber sagst, wie bildet er die Opportunity ab?
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Schießen wir auf den ersten Step oder auf den großen Rollout? Was kommt da hinterher raus? Kommt nur ein Pilot, ein POC, was auch immer? Und das am Anfang festzulegen und hinterher zu sagen, den habe ich geholt, ist halt ganz, ganz schwer. Also gerade diese Conversion-Rate-Geschichte, das kann man eigentlich nicht auf Value, sondern nur auf Anzahl Deals quasi aus meiner Sicht reflektieren.
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Also das heißt, das ist wahnsinnig schwer messbar und damit ist es auch schwer, in Pre-Sales-Zielen zu verankern. Und das führt dazu, dass wir dann das einfachere KPI verwenden, was dann der Umsatz ist, wo sich keiner so richtig für verantwortlich fühlt, weil das ist ja am Ende der Seller, der das machen muss.
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Und das führt dazu, dass so ein bisschen, und das ist auch so meine Kritik häufig an Pre-Sales und an meiner eigenen Organisation, dass wir nicht das nötige Selbstbewusstsein haben, zu sagen, ich bin für etwas verantwortlich und wir fühlen uns nicht dafür accountable.
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Und das führt häufig dazu, dass der Vertrieb einfach eine viel stärkere Rolle hat in einem Vertriebszyklus als der Pre-Sales, was ich falsch finde. Weil eigentlich verkaufen tut der Pre-Sales, muss man auf Deutsch so sagen. Und das ist so ein bisschen, finde ich, so diese Spannung fällt im Pre-Sales, zwischen Pre-Sales und Sales, aus meiner Sicht.
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Das ist der nächste. Was ist ein Technical Win? Ich würde sagen, wenn ein Kunde sagt, ich will SAP oder ich will Lösung XY. Das wäre für mich ein Technical Win.
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Und wir wissen alle, dann kommt immer noch ein Einkauf und dann gibt es kommerzielle Dinge. Und ich meine, wir laufen ja heute gerade in Deutschland, in anderen europäischen Ländern, gerade so Osteuropa ist es noch anders, würde ich sagen. Wenig RFPs und strukturierte Einkaufsprozesse, da wird viel auf Vertrauen gekauft. Aber in Deutschland durchlaufen wir ja eigentlich immer Vertrauen.
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immer irgendwie einen, wie auch immer gearteten RFP-Prozess und diesem RFP-Prozess, da gibt es ein Ende und da kann man sagen, naja, alle Features erfüllt, alles gezeigt und jetzt ist kommerziell. Das ist dann ja häufig auch eine entsprechende Größe, sag ich jetzt mal. Aber es ist schwer zu messen, gebe ich dir recht.
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Und ganz ehrlich, ich bin fest davon überzeugt, dass wenn man sich darüber mal Gedanken macht, dass man da irgendwelche Kriterien findet, das muss man letztendlich gemeinsam mit dem Vertrieb auch analysieren, wann ist quasi der Technical Win da. Ich finde das geil mit dem Ansprechpartner Healthy, da wissen wir, wir haben natürlich auch Kriterien bei uns hinterlegt.
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Da ist wieder der Unterschied zwischen Miro und SAP. Also jetzt mal Miro sehr spezialisiert, sehr klar und da weiß man, über welche Lösung man spricht. Man weiß auch, welchen Ansprechpartner man braucht konkret. Bei mir ist manchmal gar nicht klar, wer ist denn eigentlich das Buying Center?
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Manchmal haben wir den Einkäufer, der sagt, ich will einen strategischen Partner und das ist für mich entweder SAP oder Microsoft oder Salesforce. So, und mit dem mache ich jetzt alles. Manchmal haben wir den, ich sage mal, Vertriebsleiter, der sagt, hey, ich will hier eine CRM-Software auswählen.
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Und manchmal haben wir aber auch den CIO, der sagt, nee, ich bin hier für die Integration verantwortlich. Also das versucht man in den drei Rollen zu machen. Also das heißt... Allein da kommt es auf ganz andere Kriterien an, wann ich den vielleicht auch Technical Win habe. Der Einkäufer, der sagt, ich will eine strategische Partnerschaft, der glaubt uns das auf Folienebene.
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Der Vertriebsleiter, der sagt, ich will das beste Tool, der will seine Funktionen alle abgebildet haben. Der CIO, der sagt, naja, ich baue den Prozess irgendwie über SAP-Produkte, ich will nur sehen, dass die Integration da ist. Und beim CIO ist der Technical Win ein anderer als beim Sales Manager, als beim Einkäufer.
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Deshalb meine ich, so ein Stück weit, glaube ich, ist das schwierig in SAP-Prozessen abzubilden. Aber pro Lösung, ich glaube, könnte man das gut abbilden. Da bin ich fest von überzeugt.
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Unterscheidet sich durchaus. Ich glaube, man muss da zuerst mal verstehen, glaube ich, dass es auch verschiedene Vertriebstypen gibt. Also ich glaube, das ist das Erste, was mir da in den Kopf kommt. Also ich habe zwar eine Spezialisten-Vertriebsrolle gehabt, aber ich habe auch schon mal eine Key Account Management-Vertriebsrolle gehabt.
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Für uns, und das muss man leider häufig sagen, wir haben einfach so eine breite Ansprechpartner-Landschaft. Also jetzt über alle hinweg. Und wir haben eigentlich für jeden Ansprechpartner einen Counterpart, sag ich jetzt mal. Das ist der Industrie-AE, der mit dem CIO häufig spricht und vielleicht mit den Ebenen darüber spricht.
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CFO oder manchmal auch CEO, da kommt man so ein bisschen auf den Kunden an. Dann haben wir so einen Specialized-Vertrieb, der spricht dann irgendwie mit dem Chief, also hoffentlich mit dem Applikationsverantwortlichen häufig aus der IT und auf der anderen Seite mit den Fachbereichsmenschen.