Bock auf Business - Unternehmerstories unzensiert
#053 - Reza Razavi als Gast bei Bock auf Business
Thu, 16 Jan 2025
Was braucht es wirklich, damit Transformation in Unternehmen gelingt?In meiner aktuellen Podcast-Folge von „Bock auf Business“ spreche ich mit Reza Razavi, einem Experten, der den Begriff Transformation neu definiert – und dabei weit über klassische Change-Prozesse hinausgeht.Reza lebt Veränderung.Mit 14 Jahren kam er allein aus dem Iran nach Deutschland. Seitdem hat er immer wieder bewiesen, was es heißt, sich neu zu orientieren, Chancen zu erkennen und Wandel bewusst zu gestalten.Sein Weg führte ihn über Unternehmertum und Unternehmensberatung bis hin zur BMW Group, wo er den Connected Culture Club ins Leben rief – eine Plattform, die bereichsübergreifend Mitarbeitende für einen echten Kulturwandel inspiriert.In unserem Gespräch teilt Reza wertvolle Erkenntnisse darüber, wie Transformation auf allen Ebenen gelingt:✅ Warum Wissen allein nicht ausreicht – und Strukturen der Schlüssel sind.✅ Wie sein „Imago-Prinzip“ Klarheit in komplexe Veränderungsprozesse bringt.✅ Warum Mut und Verantwortungsbewusstsein entscheidend für nachhaltigen Wandel sind.Das Besondere:Rezas Ansatz vereint Strategie mit Emotion, Theorie mit Praxis – und zeigt, wie Unternehmen nicht nur Veränderung anstoßen, sondern sie nachhaltig verankern.🎧 Jetzt reinhören und erfahren, was Transformation wirklich bedeutet:Was bedeutet Transformation für dich und wie gehst du damit in deinem Unternehmen um? Ich freue mich auf deinen Input!“Bock auf Business” – Der Podcast von Unternehmer für Unternehmer. 💡Hier teilen spannende Gäste, wie sie ihre Visionen verwirklichen und die Welt verändern.Du findest uns auf allen großen Plattformen: Spotify, Apple Podcasts, RTL und mehr!Lass dich inspirieren und hol dir wertvolle Impulse für dein Business!Jetzt den Kanal abonnieren und keine Folge verpassen:Spotify AppleAmazon MusicYouTube PodcastsDeezerOvercastIch freue mich auf Deine Kontaktaufnahme:Mail, Feedback und Fragen:[email protected]:www.dirkhalfar.com Mehr über "Bock auf Business":podcast.dirkhalfar.comGratis-Download – Die 3 Schlüsselfaktoren für ein freies und selbstbestimmtes Leben als Unternehmer:https://dirkhalfar.com/downloads/Verpasse keine News über die aktuellsten Erfahrungen und Entwicklungen:InstagramFacebookLinkedInYouTube
Willkommen bei Bock auf Business, deinem Podcast für Unternehmer von Unternehmern. Heute haben wir einen besonderen Gast, der nicht nur über Transformation spricht, sondern sie lebt und ermöglicht. Reza Ghazabi versteht unter Transformation weit mehr als nur Change. Für ihn geht es darum, Menschen zu bewegen, aktiv einzubinden und Organisationen zu inspirieren, den Wandel mutig zu gestalten.
Rezas Lebensweg ist geprägt von tiefgreifenden Veränderungen und stetigem Wandel. Geboren im Iran und mit 14 Jahren allein nach Deutschland gekommen, hat er von Beginn an gelernt, was es bedeutet, sich neu zu orientieren und Chancen zu ergreifen.
Sein beeindruckender Werdegang führte ihn vom Unternehmergeist während des Studiums über bedeutende Positionen in der Unternehmensberatung bis hin zu seiner prägendsten Station bei der BMW Group. Dort gestaltete er den Kulturwandel aktiv mit und gründete den Connected Culture Club, der Mitarbeiter bereichsübergreifend für eine neue Denkkultur begeistert.
Mit seinem Imago-Prinzip und den Bausteinen des Wandels bringt Reza Klarheit und Struktur in das, was Transformation wirklich bedeutet. Er zeigt Unternehmen nicht nur, warum Wandel notwendig ist, sondern auch, wie er mit Mut, Verantwortung und einer klaren Vision gelingen kann. Sein Ansatz verbindet Tiefgang mit Sinnlichkeit, Theorie mit Praxis und Strategie mit Emotion.
Immer mit dem Ziel, Menschen für Veränderungen zu begeistern und sie auf diesem Weg mitzunehmen. Sein Lebensmotto ist, handle stets so, dass die Zahl deiner Optionen sich erhöhen, dass du immer eine Wahl hast.
Heute sprechen wir mit Reza darüber, was Transformation von Change unterscheidet, warum Mut und Verantwortungsbewusstsein zentrale Elemente sind und wie er mit seiner Arbeit Organisationen zu echten Zukunftsgestaltern macht. Ich freue mich unglaublich auf dieses Gespräch mit einem Menschen, der nicht nur Wandel begleitet, sondern ihn durch und durch verkörpert. Herzlich willkommen, lieber Reza.
Vielen Dank für die Einladung, lieber Dirk. Ich freue mich sehr. Ich liebe Dialoge und schöne Gespräche und mit dir ganz besonders.
Wunderbar, vielen, vielen Dank. Reza, die Einstiegsfrage, an die kommt keiner vorbei. Stell dir mal vor, du bist nicht mehr da. Was erzählen denn die Menschen und dein Umfeld über dich?
Ja, darüber habe ich tatsächlich auch ein paar Mal nachgedacht. Ich weiß nicht, vielleicht wird es am Anfang sehr persönlich, aber ich hatte ja auch einen Herzinfarkt und damit war es auch so ein Thema im Reha. Ja, was will ich denn? Was sollen die Menschen denken, wenn ich nicht mehr da bin? Und das war eigentlich auch die Hauptmotivation, das Buch zu schreiben.
Weil ich dachte, ich habe keine Kinder. Was hinterlasse ich, wenn ich gehe? Also es ist ein schönes Buch da, dass man dann nach wie vor vielleicht noch an mich denkt. Aber mir ging es darum... Und ich mochte die Dogmen nicht. Ich bin irgendwo aufgewachsen, wo es sehr dogmatisch war.
Und ich habe immer im Leben versucht, auch ein bisschen rebell zu sein, ein bisschen auch anders zu denken, ein bisschen auch nicht diesen Mainstream anzunehmen. Und damit auch Impulse zu geben und auch ein bisschen Menschen irritieren, aber nicht, um besserwisserlich rüberzukommen, sondern sie auch in den reinen Gedanken laufen zu lassen.
Und ich hoffe, dass die Menschen auch darüber nachdenken, dass sie sagen, ja, okay, der war schon ein bisschen seltsam in manchen Gedanken, aber diese Art hat dafür gesorgt, dass unsere Synapsen sich bewegen und nicht sich ausruhen.
Ja, sehr, sehr spannend. Ja, ich habe im Marketing vor vielen Jahren gelernt, dass merkwürdig ganz, ganz wichtig ist, weil sonst kann sich ja auch keiner sich an dich erinnern.
Genau.
Sehr, sehr spannend. Du, steigen wir direkt mal in dein Thema ein. Das ist ja wirklich so, so spannend. Und ja, ich glaube, viele Unternehmen stehen ja aktuell in irgendeiner Form vor einem Change oder vor einer Transformation.
ob sich die Produktion ins Ausland verlagt, ob wir nicht mehr wettbewerbsfähig sind im internationalen Vergleich, ob wir gar nicht mehr so viele Mitarbeiter bekommen, wie wir brauchen. Es gibt so viele Themen, die uns da gerade beschäftigen. Erzähl mal, was ist denn mal grundsätzlich so der Definitionsunterschied zwischen Transformation und dem klassischen Change Management?
Ja, das ist auch ein Hauptthema des ersten Buches, die Magie der Transformation. Deswegen wollte ich auch das Buch schreiben, weil mich in der großen Organisation schon ein bisschen genervt hat, dass wir irgendwann alles, was mit Wandels zu tun hatte, umgetauft haben in Transformation, weil vielleicht wir Change müde waren. und gedacht haben, nur wenn wir es umbenennen, wird es besser.
Aber es ist schon ein Riesenunterschied. Und das ist auch für mich sehr entscheidend, das hervorzuheben. Gleichzeitig merke ich auch in vielen Gesprächen, wie viele Aha-Effekte entstehen, wenn ich das erzähle, wo ich dann denke, ja, eigentlich müssen wir das schon wissen. Und es geht darum... dass Systeme irgendwann an einen Punkt kommen, wo sie vielleicht nicht mehr so wirken, wie sie sollten.
Jedes System hat einen Zweck und dieser Zweck soll ja irgendwas tun und wirken und dieses System ist auch immer in einem Kontakt mit seiner Umwelt. Und wenn die Umweltbedingungen sich ändern, wenn die Wirkung des Systems anders wird und nicht mehr so, wie man sich wünscht oder das System erzeugt Nebenwirkungen, die man nicht gedacht hat, wie unser Energiesystem zum Beispiel.
Über Autos können wir auch reden. Autos ist auch spannend, über Wirkung und Nebenwirkung zu reden. Aber machen wir später. Dann müssen wir überlegen, wollen wir das System durch Korrektur optimieren und reparieren wieder in Gang bringen? Oder das System neu erfinden in einer gewissen Art und Weise.
Und das ist total entscheidend, weil wenn wir beim Reparieren, Optimieren und Korrigieren und so weiter Logik bleiben, dann benenne ich das eher als eine Change, weil man in denselben Paradigmen, Logiken, Funktionsweise des System, Methoden, Verfahren bleibt. Nur das ganze verbessert. Aber leider Gottes hilft es nicht immer.
Wenn wir alleine schon im Energiesystem bleiben, hätten wir das Verbrenner oder die Logik von wie wir Energie gewinnen immer wieder ein bisschen optimiert hätten, hätten wir auch nichts gewonnen. Das heißt, wir müssen gerade uns diesbezüglich neu erfinden. Und neu erfinden ist für mich Transformation, der sehr, sehr stark in meinem Verständnis gekoppelt ist an Paradigmenwechsel.
Und der Begriff Paradigma ist sehr stark geprägt von Thomas Samuel Kuhn. Er war ein Wissenschaftshistoriker in den USA. Er hat dann immer gesagt, es gibt eine Zeit lang Wissenschaftler, die glauben, so ist die Theorie, so funktioniert das System, so sind die Glaubenssätze, so sind die Funktionsweisen, so sind die Methoden und Verfahren.
bis die ersten Anomalien und Dysfunktionalitäten entstehen, wo man dann sagt, da stimmt was nicht, da müssen wir es anders machen. Und diesen Sprung nennt er Paradigmenwechsel. Das heißt, für mich bedeutet, wir müssen am System arbeiten und nicht nur im System. Wir müssen die Logiken, Paradigmen, die Art, wie ein System funktioniert, neu verschaffen. Manchmal
muss man sich komplett befreien von der Vergangenheit und dem Neuaufbau. Aber manchmal reicht es auch allein, wenn man tatsächlich versucht, diese Paradigmen, also diese funktionsweisen Logiken zu verändern. Und das ist immer notwendig, weil du musst dann anders und neu machen. Während wenn du im Change bleibst, sehr stark die Gefahr besteht, dass du in alten Logiken bleibst.
Und bei der Transformation sehr häufig ist es so, davon musst du dich befreien. Und das ist schon wichtig, aber ohne Bewertung. Also ich sage nicht, dass Transformation besser ist als Change, sondern nicht jedes System muss sich transformieren, aber nicht immer mehr vom Gleichen führt zum Ergebnis. Und deswegen ist es schon herausfordernd zu erkennen, was braucht das System?
Reicht das eine Korrekturoptinierung? Oder nein, wir müssen schon anders an dem Thema ran. Und deswegen nenne ich auch das Beispiel der Metamorphose mit Schmetterling und Raupe. Weil wenn die Raupe dann immer mehr frisst und mehr frisst und größer wird, kann er sich trotzdem nicht fortpflanzen. Dann ist er irgendwann tot. Er muss sich dann praktisch neu erfinden.
Und einem Schmetterling kommen dann neue Fähigkeiten dazu. Der ist dann in der Luft unterwegs, muss die aerodynamischen Gesetze kennen. Da ist die Raupe nicht. Aber er ist auch auf dem Boden unterwegs. Das heißt, er muss auch die anderen... geodynamischen Gesetze auch noch kennen, aber eine Relevanzverschiebung hat es für ihn gegeben. Und das passiert sehr häufig in Transformationen.
Es entstehen neue Logiken, da muss ich mich von den alten nicht komplett befreien, aber eine Relevanzverschiebung durchführen. Ich hoffe, dass ich versucht habe, ein bisschen den Unterschied darzustellen.
Definitiv. Also ganz klar. Jetzt gehen wir mal richtig rein gleich mal in die Unternehmerpraxis. Risa, alles super cool. Also ich verstehe den Unterschied. Transformation ist Neudenken. Change ist so ein bisschen was, wirklich sehr, sehr knapp gesagt, eine Veränderung herbeiführen in bestehenden Systemen. Wie gehe ich denn ran?
Wie kann ich das denn als der Unternehmer, der gerade in diesem Struggle steht, ich habe vorhin ein paar Beispiele genannt, wie kann ich das denn a. beurteilen, Und gibt es vielleicht aber auch Möglichkeiten... Nee, erst mal die Frage. Wie kann ich das denn beurteilen, was jetzt für mich der richtige Weg ist? Kann ich das wirklich selbst oder hole ich da gegebenenfalls auch jemand hinzu?
Also gerade mal diese Frage, wie gehe ich da ran?
Also als erstes, ich habe... immer geschrieben, ein Rezept, ein Blueprint gibt es nicht. Es ist wie alles andere im Leben, sehr individuell, abhängig vom Kontext, abhängig von den inneren Prozessen, abhängig von alles, was ein Unternehmen einzigartig macht. Nichtsdestotrotz gibt es Elemente, die man beachten muss, wenn man sich transformiert. Aber wenn wir ein einfaches Beispiel machen.
Nehmen wir dann die Automobilindustrie. Die Logik der Automobilindustrie war, wir bauen wunderschöne Autos, gute Autos. Wir geben das an Händler ab und die kümmern sich um die Kunden. Und damit hatten sie eigentlich keinen großen Kundenkontakt. Sie waren viele Automobilorganisationen, Unternehmen in Deutschland unterwegs. Ich will keinen hervorheben. Alle ähnlich.
Alle haben gesagt, wir sind ein Produktunternehmen, wir bauen tolle Autos, geben das ab an den Händler und der Händler kümmert sich um den Verkauf. Und die Händler waren ja nicht teilweise oder sogar sehr viele von denen, fast 90 Prozent, waren selbstständige Unternehmer. Die gehörten ja nicht den OEMs, sondern sie waren eigenständiges Unternehmen. So, jetzt kommt die digitale Welt.
Jetzt merkt man, eigentlich muss ich ein bisschen weiter denken als nur das Auto. Ich muss irgendwie Kundenverhalten lernen. Ich muss das Digitale mit einbauen in dem Auto. Also ich muss an Kunden näher ran, ansonsten geht das nicht. Das heißt, aus einem Produktunternehmen muss ich auch ein bisschen Kundenzentrierung reinnehmen, Kundenverständnis erkennen.
Und das funktioniert nicht, indem du immer das Alte machst und den anderen überlehnst. Jetzt musst du an den Kundendaten ran. Aber den Kundendaten hat der Händler, nicht du. Wie geht es weiter? Also da hilft nur reine Optimierung nicht mehr weiter. Das heißt, du musst schon kundenzentrierter werden, womit sie sich enorm
Du musst dir vorstellen, es gab in den 70er, 80er Jahren sogar eine Phase, wo große OEMs das Auto sogar später an den Kunden geliefert haben, weil sie gesagt haben, der muss so heiß auf das Auto werden, der muss so gierig werden, der muss sich so auf diesen Luxus freuen, dann liefere ich ihm sogar später, als ich ihn wirklich liefern könnte. So weit haben sie gedacht.
Das war denen egal, weil der Markt war nicht gesättigt, die Leute wollten das Auto haben, jetzt haben wir gesättigte Märkte, jetzt kommt die Digitalisierung. Du kannst nicht mehr mit dem alten Logiken her. Und deswegen, jetzt kommt das Problem, Wie schaffe ich, wenn ich 100 Jahre lang Produktunternehmen war, wie schaffe ich kundenzentriertes Unternehmen werden? Das ist eine Transformation.
Ein Direktvertrieb ist eine Transformation. Für mich ist weniger eine Transformation, dass wir Verbrenner gegenüber Elektromotor austauschen. Das ist in meiner Logik noch keine Transformation. Aber ein Direktvertrieb ist eine Transformation und da tun sie sich unheimlich schwer.
Und deswegen ist es halt so, dass ich auch im Konzern gemerkt habe, dass die Mitarbeiter selbst ein Gespür dafür finden, wenn wir so weitermachen, geht das nicht. Also die ersten Proteste kommen nicht aus der oberen Etage, sondern tatsächlich aus die, die im Markt unterwegs sind. Und wenn du plötzlich, mein Lieber, siehst, dass Amazon Standards setzt, was Kundenzentrierung anbetrifft,
dann kannst du dem Kunden nicht sagen, ruf mal an, versuch mal einen Termin zu machen und wenn wir dann irgendwie Zeit haben, dann melden wir uns zurück und dann sagt der Kunde, spinnst du? Also da ist was anderes gewohnt. Das heißt, du merkst schon sehr schnell, mit dem alten Logiken-Methoden-Verfahren können wir vielleicht zehn Jahre noch weiterhin, weil wir tolle Marke sind, noch gut leben.
Und mein lieber Dirk, ich will da noch einen Satz sagen, dann können wir weiterreden. Es muss aber nicht sein, dass man sagt, wenn du dich nicht transformierst, wirst du sofort sterben. Sondern es ist immer so, wie lange kann ich zukunftsfähig und lebensfähig bleiben, mit welcher Wahrscheinlichkeit. Und es kann sein, dass... Ich will keine Marke nehmen.
Ein deutsches Auto in 50 Jahren mit dem alten Logik auch noch existiert, aber wahrscheinlich mit einem Drittel von Mitarbeitern in einem Nischenmarkt und, und, und. Also es muss immer eine Entscheidung für das System sein und zu sagen, mit einer Transformation erhöhen wir die Wahrscheinlichkeiten, weiterhin ein erfolgreiches Unternehmen sehr lange zu sein.
und es ist ein Gespür, das müssen die Leute im Unternehmen finden. Ich kann nicht aus dem Externen kommen und sagen, du, wenn du es nicht tust, bist du weg, sondern deswegen finde ich auch, dass die neue Beratung und Berater eigentlich jetzt auch eine neue Rolle einspielen müssen.
Sie müssen viel mehr als ein Teil, Coach, Partner, als blinden Flecklieferant eher sein, als derjenige, der mit Methodenkoffer kommt und sagt, diesen Methodenkoffer, und wenn ihr diesen Methodenkoffer nutzt, dann ist das soweit erledigt.
Doch, kann ich definitiv auch der Arbeit auch nur bestätigen. Also es ist definitiv so, wie du es gerade beschreibst, wenn ich gerade die Augen schließe und an ein Unternehmen denke, das einfach ganz krass vor dieser Herausforderung steht.
Der internationale Markt ist jetzt so transparent wie noch nie und plötzlich ist der Wettbewerber halt nicht innerhalb eines bisher geglaubten Bereiches, sondern... Der ist plötzlich überall und jetzt geht es darum, ist man Produzent oder erfüllt man ein Bedürfnis des Kunden? Geht man eine andere Linie? Geht man eher, wie du schon sagst, hin dazu, mehr in den Kundenkontakt reinzugehen?
Ganz, ganz spannendes Beispiel. Also nochmal die Frage, ich kann mich auch an meine unternehmerische Zeit zurückdenken aus dem Verlagswesen. Wir standen damals vor so einer Situation und ich wusste nicht so wirklich, welche Schritte muss ich denn jetzt gehen? Ich habe es nur gespürt, das hast du vollkommen recht.
Auch meine Mitarbeiter, insbesondere mein Vertrieb hat es gespürt, dass unser Markt so nicht mehr existent ist oder beziehungsweise die Gefahr ist. Wie gehe ich denn jetzt dann da ran? Das ist ja relevant, da eine Entscheidung zu fällen, in diesen Prozess reinzugehen.
Ja, und super Frage, weil sehr viele denken, dass eine Transformation ein großer Plan ist, ein Knall, wo plötzlich irgendwas knallt und plötzlich alles anders wird. Und das ist es halt nicht. Transformation besteht aus tausend kleinen Bewegungen. Das heißt, man muss kleine Projekte machen, drei Schritte nach vorne, eins zurück, ausprobieren, gucken, immer wieder Feedback holen.
Das ist viel mehr ein iterativer, kreativer, züglicher Prozess als ein Gerade Linie mit voll geplanten Meilensteinen, mit einem Urknall und an einem bestimmten Datum sind wir transformiert. So ist es nicht. Und das ist immer so ein Spielchen, das aus vielen kleineren Projekten mit vielen verbundenen Projekten miteinander so funktionieren kann.
Und nicht in der Form, dass man von Anfang an weiß, was am Ende passiert. Deswegen sage ich, Transformation braucht ein unscharfes Bild. der auf dem Weg eine Schärfe bekommt. Beim Change hatten wir ein scharfes Bild und haben gesagt, das wollen wir erreichen. Das funktioniert nicht.
Sondern wir wissen schon ungefähr, Service der Zukunft verlangen die Leute A, B und C und D und wie kriegen wir es ein bisschen hin, dass wir dorthin ankommen. Und dann immer testen, ausprobieren, testen, ausprobieren. Ich fand es in großen Konzernen spannend, dass in unterschiedlichen Bereichen gab es zum Beispiel einen Versuch, eine App für den Service zu machen.
Auch in China gab es genauso, also unser sozusagen Fundament. Konzern in China hatte auch dort Leute gehabt. Das heißt, die Leute kommen fast in unterschiedlichen Ecken, wenn das Unternehmen sehr groß ist, zum selben Ergebnis. Das müssen wir anders machen. Und irgendwann haben wir gesagt, diese Bemühungen wollen wir zusammenführen.
Es kann jetzt nicht sein, dass sechs verschiedene Stellen daran arbeiten, sondern dann hat man daraus eine Einheit gemacht. Aber der Anfang war schon spannend. Alle hatten die gleichen Ideen. Ähnlich.
Spannend, echt. Wessen Aufgabe ist es? Klar, du hast natürlich die BMW-Brille auch auf, gar keine Frage. Aber jetzt gehen wir mal in ein Unternehmen, Familienunternehmer, 50 Leute bis 200 Leute. Wer hat denn da den Hut auf? Wer ist denn dafür verantwortlich? Und wer macht das federführend? Ist das eine Unternehmeraufgabe? Nicht nur.
Also das ist genau der Punkt, warum ich auch das Beispiel der Imago-Zellen bezeichne, weil die Imago-Zellen sind Zellen, die sich als verantwortlich fühlen, noch keine Schmetterlingzelle sind, aber mutig sind, ausprobieren, sich connecten und mit diesen Vernetzungen erstmal zu einer Schmetterlingzelle werden und nicht aufgeben.
Das heißt, und das habe ich in vielen Organisationen erlebt, hautnah oder als Berater, Es ist halt immer so, wie Gallup-Studie auch wiedergibt. Es sind 15, 20 Prozent Betiefen, Herz und Seele dabei. Viele machen Dienst nach Fortschrift und andere haben überhaupt keine Lust. Und du kannst natürlich von Anfang an nicht alle gewinnen. Du musst versuchen, tatsächlich aus diesen...
Kern 15 bis 20 Prozent willigen Leuten. Und ich bin ziemlich sicher, die Leute in der Organisation wissen es auch, wer die sind. Dass man sie zusammenführt, dass man sie in Vernetzungsformate erstmal zu Ideen bringt, dass man sie als in Projekten Aufgaben gibt und somit die Verantwortung nicht bei bestimmten Leuten lässt. Das ist sehr gefährlich, sondern es muss so ein
geteilte Verantwortung geben, was natürlich aber ohne richtigen Player aus der Führungsetage gar nicht geht.
Die braucht man immer. Mach du das mal fertig, ich habe da sofort eine Frage rein.
Ja, und die sind auch Ich finde, Maja Göpel hat ein wunderschönes Zitat diesbezüglich herausgegeben oder erzählt, wo sie meinte, Helden in der Transformation sind diejenigen, die wissen, dass es anders werden muss. ohne ihren Platz in dem neuen System gesichert haben.
Das bedeutet, ich muss so viel Demut, Bescheidenheit, Verantwortung als Entscheidungskraft bringen und sagen, es geht ums System und nicht um mich. Und damit das System aber lebensfähiger und zukunftsfähiger wird, mache ich es, egal wo ich denn lande. Und das ist halt nicht easy. Bei den Mitarbeitern ist es einfacher. Und deswegen fehlen uns auch gerade diese Kraft der Transformation.
Ganz speziell in Deutschland, weil wir zu sehr vorsichtig sind, zu viel alles perfekt machen wollen und zu sehr an Sicherheiten festhalten wollen, wo wir nicht den Mut haben, diesen Schritt zu gehen. Ich finde es sehr großartig, wie Meier-Güppel das zitiert, ich finde es genauso wichtig, Der Unternehmer als Familienunternehmer ist aus meiner Sicht eher bereit, diesen Weg zu gehen als die anderen.
Okay. Was ich in Unternehmen immer wieder erlebe, und da wollte ich vorher gerade auch kurz einsteigen, ist, dass ganz viele Unternehmer es allen recht machen wollen. Die wollen erstmal alle mit im Boot haben und dann sagen, okay, jetzt aber, jetzt können wir. Habe ich das also richtig verstanden?
Der Weg ist eigentlich vielmehr der, die Menschen zu finden, die einfach Bock haben, die sagen, ja, ich will das mitzugestalten, da irgendwo zu beginnen und dann peu à peu So wie Simon Sinek ja auch so ein bisschen beschrieben hat, die Earlies und dann eben die, die dann danach folgen und so weiter. Die dann eben Stück für Stück mit ins Boot zu nehmen.
Irgendwann ist die Dynamik so groß, dass alle sagen, okay, stimmt, der Weg passt, dann gehe ich auch mit.
Absolut. Genauso dir. Genauso geht es. Du musst die Bewegung immer aufrecht erhalten. Die Bewegung ist auch wichtig, weil Transformation ja träger ist, Zeit braucht. Es funktioniert ja nicht von heute auf morgen. Und diese Bewegung lässt das Ganze am Leben erhalten. Und je größer diese Bewegung wird und wenn du schaffst, positive Narrative zu verbreiten und zu sagen, der Kunde war begeistert,
der macht jetzt den Termin für sein Auto per App so und nicht mehr anders. Und er sagt, okay. Und dann immer durch diese Erzählung von erfolgreichen Geschichten, dann könnte diese Bewegung immer größer werden. Und das ist auch super entscheidend, weil Menschen in sozialen Systemen verhalten sich sehr stark an an sozialen Konformität, an das, was die anderen tun.
Je höher, größer das wird, umso mehr will ich Teil der Bewegung sein und nicht Außenseiter sein. Das ist super entscheidend.
Ja, ich würde jetzt gerade mal so ein bisschen auf diese Dynamik reingehen, dann auch innerhalb der Belegschaft. Ja, wir haben es jetzt ja auch schon ein bisschen angesprochen. Klar, wen suche ich mir raus? Das haben wir gerade definiert.
Aber dennoch, auch diese Menschen sind ja mit Ängsten, mit Themen und du hast angesprochen, Deutschland ist ja auch so ein Land, wir suchen das Hahn der Superstadt, die Möglichkeiten zu sehen. Wie gehe ich jetzt da so mit um? Also... Wie begeister ich mein Team für den Wandel und wie kann ich auch diese Ängste abbauen, die da vielleicht auch da sind, obwohl sie wissen, dass es notwendig ist?
Klammer auf, Klammer zu.
Ja, eine schwierige Frage. Also es ist halt so, in Deutschland finde ich... sind wir sehr vorsichtig. Und da geht es, ich sage immer, da habe auch immer meine Ex-Kollegen gesagt, Regeleinhalten ist wichtiger in Deutschland, als Ergebnisse zu erzielen. Oder Freude zu haben. Es geht erstmal um die Regeleinhaltung. Und dieser Perfektionismus 100%.
Und wenn man so sehr tickt, dann wird es wirklich schwierig mit der Transformation, weil nicht alles läuft perfekt am Anfang. Man kann sich nicht immer an den alten Regeln festhalten, weil das Neue entsteht damit nicht. Deswegen haben auch in Organisationen auch immer Formellenregeln und Informellenregeln.
Und wenn man diese Informellenregeln nicht nutzt, wird man in der Organisation überhaupt nicht vorankommen. Das heißt, wir brauchen schon Leute, die ein bisschen mutig sind. Wenn sie zu ängstlich sind und Angst um sich haben, Angst um Bestrafung werden und, und, und und Angst um das Neue haben, dann wird es schwierig.
Aus meiner Sicht funktioniert es so, am Anfang brauchst du ja nicht alle mitzunehmen. Also die Zeit hast du nicht und diese Energie kriegst du nicht. Aber du musst den richtigen Player Vertrauen schenken, immer sprechen, Narrative finden, die das halt auch positiv darstellen. Und du brauchst immer wieder... positive Zukunftsbilder, die du in der Organisation teilen musst.
Das ist auch unheimlich wichtig, weil ich hatte ein Gespräch mit einem Hauptabteilungsleiter, da hat man zu mir gesagt, wieso wissen Sie über die Strategie nicht? Ich habe doch auf dem Forum zwei Folien gezahlt. Und so lernt man ja nicht die Zukunft kennen, wenn du nur zwei Minuten, zwei Folien zeigst. Du musst permanent kommunizieren. Wo wollen wir hin?
Du brauchst unterschiedliche Storys, du brauchst unterschiedliche Sounds. Nicht alle Menschen sind Empfänger von einer bestimmten Art und Weise. Ich habe neulich in Hamburg mit Leuten darüber gesprochen. Ich habe gesagt, ich hätte echt nicht gedacht, dass ich jemals
das überhaupt erzähle, aber ich habe einen Artikel gelesen über Trump, wie er dann in vielen Zielgruppen jetzt die Leute gewonnen hat, dazu gewonnen hat. Also er hat in vielen, bei den Schwarzen, selbst bei den Latinos und überall in den Gruppen hat er dazugewonnen. Und ich frage mich, wie und wann er Narrative erzählt zu den jeweiligen Gruppen.
Mit bestimmten einfachen Botschaften, wo die Leute an ihn glauben. Also ich will nur sagen, genau das müssen auch in Organisationen geschehen. Nicht einmal zwei Folien zeigen und sagen, das ist die Zukunft, sondern du musst diese Zukunftsbilder permanent vermitteln. in der Luft liegen lassen, stehen lassen, damit sichtbar wird, damit die Leute eine Connection finden.
Und dann, wenn man Erfolge nachweisen kann und das auch noch verbreitet, dann lösen sich ein bisschen die Ängste auch auf. Dann kommen die Leute auch dazu. Aber es ist ein Prozess. Das geschieht nicht auch wiederum per Urknall und so ein Teil, sondern da musst du dranbleiben. Da willst du auch Rückschläge haben. Da kannst du auch davon sicher sein, dass du nicht alle, begeistern kannst.
Aber es muss es auch nicht. Es muss es wirklich nicht. Irgendwann, ja, aber du musst dir dann die Zeit geben. Du musst diesen Geduld mitbringen. Du musst aushalten können. Aushalten ist beim Thema Transformation super wichtig.
Ist das auch der größte, beziehungsweise mal vielleicht eher offen gefragt, was sind die größten Fehler, wenn ich so einen Transformationsprozess einleite und durchführe, was sind denn die größten Fehler, die wir da machen und worauf darf ich achten, dass das auch zum Erfolg führt?
Ich habe eben zusammen mit Astrid Schulte das neue Buch »Die Bausteine des Wandels« im ersten Kapitel geschrieben »Ehrlichkeit«. Und zwar, Ehrlichkeit hat mehrere Dimensionen. Die erste Dimension ist Ehrlichkeit, indem, und das ist gleichzeitig der größte Fehler, der im System passieren kann, ist, wenn die Entscheidungsträger es nicht wollen. Weißt du, wie ich meine?
Also wenn sie dann nur, weil es auf deren Tisch kommt, weil es plötzlich der Mode ist, Wenn du aber nicht überzeugt bist, dass das System anders werden muss, damit es überlebt. Wenn diese Ehrlichkeit nicht da ist, dann passiert nichts. Du brauchst auf der Ebene der Entscheidungsträger eine ehrliche, wirklich Wollen-Wollen für das Transformationen. Und nicht, weil ich es muss.
Also muss in dem Sinne, weil jemand angeordnet hat. Oder ich will es nicht, aber der zwingt mich dazu. Und, und, und. Das ist tödlich. Weil du brauchst die Entscheidungsträger. Du musst ja das System ändern. Und dafür brauchst du ja deren Entscheidung, deren sozusagen auch absolutes Wollen. Das Hauptproblem ist aber, sie müssen genau an diesem System arbeiten, der sie großgezogen hat.
Du musst an dem Ast sägen, wo du dann wirklich auch drauf sitzt. Das ist halt echt ein Problem. Die Chefin von Club of the Rome hat das als größte Fehler in der Transformation bezeichnet. Genau dort müssen sie dran, dass sie belohnt hat. Genau. Das ist ein Riesenfehler, aber es gibt auch Fehler in Form von unehrlicher Kommunikation.
Also ich finde, dass man den Mitarbeitern ehrlich sagen muss, was die Sache ist. Im Groben muss man nicht immer was erzählen, aber nicht erzählen heißt nicht lügen, was ich meine. Manchmal muss man die Information zurückhalten, aber gute, ehrliche Kommunikation bringt deutlich eine Transformation weiter als Halbwahrheiten, wo die Menschen merken, da stimmt was nicht.
Das ist nicht echt, das ist nicht irgendwie, das ist irgendwas Erzähltes, das ist irgendwas Fiktiertes oder so weiter. Da ist auch Ehrlichkeit ein Thema, aber auch ehrlich sein, mein lieber Dirk, und zu sagen, nicht alle werden gewinnen. Transformation sorgt auch, dass gewisse Leute
vielleicht den Job ändern müssen, vielleicht auch das Unternehmen verlassen müssen, vielleicht, ja, weißt du, wie ich meine, da ist auch die Ehrlichkeit ein Thema.
Ja, also jetzt wäre nämlich auch ganz konkret meine Frage, ich hätte es mal angenommen, nochmal, ich habe einen Betrieb, einen kaufmännischen Teil, einen Produktionsteil, das sind wesentliche Veränderungen herbeizuführen und jetzt nehmen wir mal eine der beiden Führungsköpfe, Nehmen wir jetzt als Beispiel die Produktion, hat keinen Bock auf eine Transformation.
Wir brauchen ihn aber wesentlich für diese Transformation, weil dort vielleicht eine Transformation erfolgen soll, wie auch immer die dann sein mag.
Es ist ja dann unheimlich schwierig, mit einem wesentlichen Entscheidungsträger, mit einer wesentlichen Führungskraft jedenfalls arbeiten zu müssen, die gar keine Lust hat oder die quasi das vielleicht sogar delegiert bekommt und sagt, ich habe gar keine Lust drauf. Ganz ehrlich, ich glaube da auch gar nicht dran. Ich sehe da gar keinen Sinn. Und wie gehe ich mit so einer Situation dann um?
Ich habe diesbezüglich auch mit ein paar CEOs gesprochen. Und die sagen, erstmal ehrliche Gespräche führen. Und wenn es nicht geht, trennen. In dem, so weit muss man schon gehen. Es ist aber nie aus meiner Sicht so, dass in der Produktion 100% der Leute sagen, wir wollen es nicht.
Ich meine, Leute kriegen ein Gespür, was Zukunft bringt und wie die Welt sich verändert, wie der Markt sich verändert und so weiter. Du wirst nie 100% Zustimmung bekommen, Aber 10% der Leute wissen auch, naja, da muss sich was ändern.
Mir geht es jetzt ganz konkret um die wirklich verbindende Führungskraft, die ja die dann repräsentiert und ja auch in dem Bereich auch eine, in Anführungsstrichen, auch wieder eine, vielleicht sogar die Kopfführung ist, aber die hat kein Interesse an dieser Transformer. Und das war die Frage, wie gehe ich denn damit um?
Weil auch das, ich erlebe es und habe das immer wieder gesehen und sage, oh super, der ganze Zweig will eigentlich gar nicht mit. Aber der mutige Schritt der Trennung oder überhaupt diese Möglichkeit der Trennung wird gar nicht in Erwägung gezogen, weil um Himmels Willen, wie soll ich denn einen neuen Produktionsleiter aktuell finden? Das ist ja gerade schwierig.
Also das ist natürlich so ein kleiner Teufelskreis.
Ja, es ist ein Teufelskreis. Auf der anderen Seite, wenn ich überzeugt bin, dass es anders und neu werden muss und der blockiert das, dann sind wir alle in einem Titanic-Boot. Und jetzt ist die Frage, wann muss man die Handbremse ziehen? Und ich habe es nie entscheiden müssen.
Aber mit den guten Leuten, die ich gesprochen habe, ist es, letztendlich muss man sich auch von gewissen Leuten trennen, wenn sie nicht mitziehen. Und Trennung ist im Fußball gang und gäbe, Scheidung ist in Ehe gang und gäbe, es ist halt so. Wenn es nicht mehr funktioniert, dann muss man es tun.
Definitiv. Ich habe es als Unternehmer leider auch vier Jahre nicht getan, was mir im Rückblick eine halbe Million Euro gekostet hat. Und wir reden ja nicht von BMW. Das war für mich tatsächlich eine sehr, sehr schmerzhafte Erfahrung. Also ich kann das nur definitiv unterstützen oder beziehungsweise unterschreiben. Gehen wir mal zu deinen Methoden.
Was sind denn genau die Bausteine des Wandels und wie können die Unternehmer das auf ihr Unternehmen anwenden?
Naja, es war ja so, dass nach dem ersten Buch, das erste Buch, die Magie der Transformation war, Ein bisschen poetisch, soziologisch, philosophisch geschrieben. Für mich war es ein bisschen wichtig zu erklären, wie funktioniert Transformation in der Natur? Wie ist es in der Telekommunikation, Industrie, in einer Branche? Wie ist das in der Geschichte mit der Renaissance passiert?
Und dann gab es den Wunsch von so einem Praxisbuch. Und ich halte ja nichts davon, dass man so ein Rezeptbuch macht. Aber ich musste an Justus von Liebig denken. Der hat ein Minimalprinzip für Pflanzen sich ausgedacht, beziehungsweise hat das geprägt. Er hat erzählt, wenn eine Pflanze wachsen soll, dann braucht sie sieben verschiedene Nährstoffe.
Und die mussten ein Mindestmaß geben, damit diese Pflanze wachsen kann. Wenn du nur vier davon hast und jede Menge davon gibst und die anderen drei fehlen, wechselt es immer noch nicht. Also das Minimalprinzip war, was brauche ich Minimum, damit irgendwas gelingt? Und das habe ich übertragen auf die Bausteine des Wandels.
Und wir haben überlegt, okay, für uns sind das fünf Elemente, die wichtig sind für die Transformation. Das erste ist, Menschen, Verantwortung, Bewegung. Also irgendwie muss irgendjemand am besten eine Zangenbewegung von Mitte der Organisation, die Führungsetage, Hand in Hand für eine Bewegung, für eine Aktivität, für die Verantwortung sorgen. Das muss man aktiv gestalten.
Man muss dafür Menschen mobilisieren. Mobilisieren ist unheimlich wichtig und das muss Hand in Hand gehen mit Geschäftsführung und diesen willigen Menschen. Das ist Baustein eins. Baustein zwei ist unheimlich wichtig.
was für eine Zukunft, also es geht um Orientierung, um Zukunft, ja, weil wenn wir neu und anders werden müssen, dann reicht es nicht immer, die Verlängerung der Vergangenheit zu ziehen oder Gegenwart, sondern du musst eine Vorstellungskraft entwickeln, eine imaginative Kraft entwickeln, sozusagen, ich glaube, dass die Versicherung der Zukunft in Bezug der Hauptpflicht so und so und so funktionieren könnte, ja.
Ja. und die Kunden die und die und die Erwartungen an uns haben. Und es könnte über die und die Kanäle laufen. Also man braucht erstmal auch so eine Vorstellungskraft, ein Zukunftsbild, ein Zukunftsnarrativ. Die sind der zweite Baustein. Also es geht alles um Orientierung und Zukunft. Das dritte, was wir als Baustein bezeichnen, nennen wir Kultivieren.
Und es geht um Kultur in dem Sinne, dass wir sagen, was ist denn die Habits, Gewohnheiten, Grundsätze, Tabus, was sind denn Glaubenssätze, die im Unternehmen herrschen, die maßgeblich eine Leistung beeinflussen? Müssen wir sie erneuern oder updaten oder sind sie gut genug? Kommen wir mit diesen Logiken und Methoden Kultur weiterhin voran?
Oder brauchen wir eine bestimmte Art und Weise der Veränderung, Weiterentwicklung dieser kulturellen? Und Kultur bedeutet auch immer fördern und pflegen. Es hat mit diesem Gartenarbeit zu tun gehabt, auch der Begriff ursprünglich. Und das heißt, man muss an diesen Themen ran. Kulturarbeit ist unheimlich wichtig.
Denn letztendlich merkst du dann eine gelungene Transformation auch dadurch, dass die innere Haltung, Verhalten und Methoden und so weiter sich verändern. Und das ist natürlich auch eine gute Arbeit. Vierter Punkt, Baustein, nehmen wir das als Weg oder anders gesagt, du brauchst, eine Spielregel des Gemeinsames gestalten.
Das heißt, wenn die Leute zusammenkommen, um das Neue zu kreieren und anders zu werden, müssen sie sich am Anfang dafür einigen, wie führen wir Gespräche, wie priorisieren wir, wie lösen wir oder regulieren wir die Konflikte, wie lernen wir dazu. Und diesen Themen muss schon am Anfang ein bisschen Struktur bekommen. Denn sehr häufig war unsere Erfahrung,
Um Transformation durchzuführen, bringt man unterschiedlichen Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen und Ressorts zu einem Projekt. Alle sind euphorisch, alle gehen dran und dann entstehen die Konflikte und Probleme und dann bremst das. Deswegen wäre es nett, am Anfang zu klären, welche Spielregeln brauchen wir, damit wir vorankommen und nicht ständig irgendwie Steine auf den Weg bekommen.
Das ist ein Block, der aus unserer Sicht sehr wichtig ist und letztendlich geht es um Block 5, um Werte. Werte in dem Sinne, nicht Werte, die man halt irgendwo als Poster klebt, sondern wie mache ich das Unternehmen
wertvoller, ja, wir machen ja Transformationen nicht, weil es Spaß machen soll, weil das Unternehmen besser werden soll, weil wertvoller werden soll, weil zukunftsfähiger werden soll, es soll lebensfähiger werden und es geht um diesen, wie schaffen wir diesen Wert, was ist diesen Wert, ja, und was wird anders, was wird besser und genau um diesen Wert geht es und das ist unheimlich wichtig und diese fünf Bausteine
passieren ja nicht eins nach dem anderen, es laufen nicht Sequenzen, also irgendwie eins nach dem anderen, sondern alle parallel nebeneinander, alle sind miteinander vernetzt, aber die sind schon wichtig, dass man daran irgendwie daran arbeitet und vorher auch richtig gute Gedanken macht, auch wenn es nicht perfekte Gedanken sein müssen, ja. Und das sind so ungefähr für mich die Bausteine.
Ganz besonders am Anfang die Menschen zusammenzufinden, die aktiv mitgestalten wollen, mit denen Zukunftsbilder entwickeln, denen eine Spielregel aufstellen und dann sagen, jetzt los.
Klar, du bist Berater. Du hast viele Transformationsprozesse begleitet oder auch maßgeblich mitgestaltet.
Was empfiehlst du denn einem Unternehmer oder anders gefragt, wie ist denn der Unterschied, wenn du noch einen externen Begleiter oder einen Profi dabei hast, der dich da durchführt, ist das sehr förderlich, sehr dienlich oder sagst du, Mensch, das ist auch innerhalb eines gut organisierten Unternehmens durchaus denkbar, das auf, also mit selbst zu machen, diese Transformation selbst zu gestalten?
Wie denkst du darüber?
Schwierig, diese Frage mit einer Antwort klar zu beantworten, weil ich habe selber auch Situationen erlebt, wo Chemie nicht mehr stimmt, wo man merkt, das passt nicht. Also es ist auch wie... Leider im Privaten, wenn du dich von einer Frau scheiden lässt, dann ist vielleicht die Frau mit einem anderen Mann viel glücklicher. Ja, hoffentlich. Und es ist halt so, dass es nicht immer so funktioniert.
Ich finde, eine Mischung von externen Berater hineinbringender Organisationen hat den Vorteil nur, weil der plötzlich auch eine andere Scheinwerfer auf die Bühne werfen kann als die bestehende Scheinwerfer. Ob aber diese Scheinwerfer tatsächlich mehr Licht in diesen dunklen Phasen bringen, ist wiederum und organisationsabhängig.
Er kann aber schon große Scheinwerfer mitbringen aus den Erfahrungen, Fehler, die er schon kennt, die passieren und das kann dafür sorgen, dass man tatsächlich viel mehr sieht. Deswegen würde ich jetzt, nicht weil es irgendwie mein Job ist, aber ich würde es empfehlen, aber letztendlich sind die wichtigen Schritte,
innerhalb der Organisation, die Menschen, die dort sind, wissen viel mehr, wie ihre Zukunft im Job sein könnte, als jemand, der sich in der Branche nicht genau auskennt. Also wenn ich zu dir gekommen wäre, ich wusste ja nicht, was für Lachswesen zum Beispiel anders werden könnte, könnte ich mir vielleicht was erahnen, aber es sind nur Mutmaßungen.
Und sind nicht konkrete, wirklich so handfeste irgendwie Meinungen.
Ja, nee, passt. Gucken wir mal nach vorne. Läuft alles, wir sind auch gut durch die Transformation und sind wenigstens auf einem sehr guten Weg. Die ersten Erfolge sind sichtbar. Vielleicht nochmal gerade abschließend auch dieses langfristige Bild. Wie erhalte ich es, dass wir auch nicht in irgendeinem Moment aus einer Bequemlichkeit oder vielleicht auch aus alten Routinen wieder zurückfallen?
Hast du da noch irgendeinen Tipp oder irgendeine Idee an uns und an die Hörer, was da einfach maßgeblich entscheidend ist oder relevant ist? Ja, tatsächlich...
Das Finden von positiven Veränderungen, die bis jetzt entstanden sind. Dass man das, was bis jetzt anders geworden ist und das Ganze verbessert hat, immer wieder kommuniziert und in den Vordergrund stellt und die Bedeutung dann erklärt für die Zukunft.
Und ich habe auch mit meiner besten Freundin Astrid, die das Buch geschrieben hat, sie hat ja auch ihr Unternehmen transformiert und sagt, es ist wirklich eine Daueraufgabe, immer wieder an die Zukunftsbilder sich daran zu erinnern und zu sagen, was haben wir denn vor und warum ist das wichtig? Und was passiert, wenn wir es vernachlässigen? Also es ist unheimliche Kommunikation auf allen Ebenen.
Du darfst es nicht nur auf der Ebene, ich erzähle es meinen Firstliner und letztendlich passiert vielleicht eine stille Post und kommt am Ende irgendwo anders. Sondern du musst als jemand, der diese Vision stark mitträgt in der Organisation sein. überall hingehen und kommunikativ sein.
Du musst Foren machen, du musst Vernetzungsveranstaltungen machen, du musst diese Erfolge hervorheben und wirklich nicht, dass du es irgendwie kosmetisch erzählst, dann merken die Leute auch, sondern die tatsächlichen Erfolge musst du sagen. Und letztendlich musst du die Leute auch bitten, durchzuhalten. Ich kann nur aus meiner eigenen Erfahrung sagen, lieber Dirk,
Nach meinem Herzinfarkt habe ich vom Arzt die Empfehlung bekommen. Wir wissen nicht, warum sie in dem Alter dieses Problem hatten. Also versuchen sie sich zu optimieren. Ich habe die Bewegung verändert. Statt zweimal in der Woche eine Stunde im Fitnesscenter zu sein, mache ich jeden Tag mindestens eine halbe Stunde. Ich habe die Ernährung geändert.
Kein Fleisch mehr, großartig, nur wenn es sein muss. Ich habe vieles geändert und am Anfang hat es wehgetan. Jeden Tag aufzustellen und Sport machen, war nicht immer spaßig. Und mit Freunden essen zu gehen und die essen so Pommes mit Steak und ich muss Salat essen, war auch nicht immer freundlich. Aber heute sage ich, Ich habe besten Gesundheitswerte.
Ich habe eine durchtrainierte Figur als vorher. Und, und, und. Und jetzt genieße ich das. Jetzt merke ich, es war eine Phase, ich musste an meinen Gewohnheiten arbeiten. Und das ist unheimlich wichtig, das Thema Gewohnheiten arbeiten. Unheimlich wichtig.
Aber wenn du einen Punkt erreichst, wenn du die Erfolge siehst, und die Erfolge dürfen jetzt nicht in vier Jahren nur sein, sondern du musst kurzfristige Erfolge sehen, dann gehst du mit. Dann hast du auch selber Freude daran. Und daran muss man arbeiten. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen, an Gewohnheiten arbeiten und ständig kommunizieren.
War dein Herzinfarkt dein größtes persönliches Learning dahingehend, etwas zu verändern, selbst etwas zu verändern? Oder hast du da noch eine andere Geschichte?
Ja, du weißt, ich bin im Iran geboren, ich habe die Revolution miterlebt, ich habe Krieg miterlebt, ich bin mit 13 alleine nach Deutschland gekommen. Das war ja auch alles für mich größere Systemwechsel. Ich will es nicht nur sagen, aber mein Problem mit dem Herzinfarkt war es so, dass ich dann plötzlich
diesen Tunnelblick, den ich hatte und kaum Zeit zum Reflektieren hatte, warum ich so bin, wie ich geboren bin, dass das tatsächlich der größte Hebel war, zu sagen, Moment, jetzt musst du anders werden. Weil ich dachte, gut, hätte ich die alten Bewegungslogiken, die alten Essmuster oder Verhalten durchgezogen, hätte ich auch vielleicht locker 10 Jahre, 15 Jahre weiterleben können.
Gott weiß, ob ich nochmal eins bekommen hätte. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass ich länger gesund bin, ist durch diese Transformation deutlich sichtbar. Das merke ich in den Blutwerten, das merke ich in allen Untersuchungswerten, das merke ich alleine, wie ich denn Sport mache, wenn ich Fußball spiele mit meinen gleichaltrigen Menschen. Das spüre ich. Und das ist das, was Spaß macht.
Wo du sagst, Mensch, bist du plötzlich lebendig. Mensch, bist du plötzlich anders. Und so ähnlich ist die Logik der Transformation. Es ist nicht einfach. Man muss viel aushalten, man muss Geduld haben, man muss an diesen kleinen positiven Effekten arbeiten und, und, und.
Aber irgendwann kommt es ein Point, also ich will jetzt nicht sagen Tipping-Punkt, aber es ist so ein Point, Punkt, wo du dann sagst, Ach, ist das schön. Ach, ist das gut. Ach, ich freue mich. Ach, ich spüre es. Sehr gut.
Ich habe dich jetzt, weiß ich nicht, drei, vier Vorträge erleben dürfen und ich habe mich riesig gefreut, dass du auch hier zusagst zu unserem Podcast heute. Und Also du bist so in diesem Thema drin und du hast so eine Leidenschaft in diesem Thema, das spürt man sofort.
Was ist denn dein Geheimnis, dass du ganz, ganz vieles unterordnest, um dem Thema Transformation, um unserer Gesellschaft, unseren Betrieben dieses Thema Transformation nahezubringen? Erzähl mal, verrate uns dein Geheimnis dahingehend.
Ich weiß nicht, ob es ein Geheimnis gibt. Ich habe ja gedacht, es ist ein Henne-Ei-Problem. Ist es so gewesen, dass ich dadurch, dass ich im Leben so viel Systemwechsel spüren und erfahren dürfte, dass ich automatisch an diesem Thema dran geblieben bin?
Oder ob es eine Liebe gab und sozusagen als er mich dann sich ausgedacht hat, gesagt, der kriegt mal schnell weiße Haare und gleichzeitig ein Transformationsverständnis. Ich weiß es nicht. Aber es ist tatsächlich so, dass es immer Teil meines Lebens war und immer Teil meiner Identität war.
Und gleichzeitig ist es so, es gab eine Phase bei BMW Group, da haben die Leute zu mir gesagt, weil ich habe ja mein letztes Studium in Hamburg war ja Data Science. Ich habe ja das, was heute KI ist, hieß damals Data Mining und ich habe ja Data Mining studiert.
Und ich war eines der ersten, vielleicht nicht die ersten, aber damals war es so, dass ein Unternehmen hunderttausende Euro an Lizenzen kaufen musste, damit wir überhaupt Mustererkennung machen. Und da wollte keiner investieren. Und deswegen habe ich es dann am Anfang der Organisation gar nicht mehr gemacht.
Und dann gab es eine Phase bei BMW, dann haben sie zu mir gesagt, du, wenn du jetzt bei BMW Data Scientist weitermachst und das Thema Transformation lässt, dann kannst du Jobs aussuchen, dann kannst du Gehälter aussuchen. Aber ich könnte das nicht, Dirk. Weil meine Leidenschaft immer noch das Thema Transformation war. Als ob ein Teil meiner Identität verloren geht.
Und das ist auch das, wo ich den Menschen, wenn ich einen Rat geben dürfte, mitteilen möchte. Wenn du mit Herz und Seele dabei bist, dann kannst du drei Uhr nachts aufstehen und kannst immer noch eine Präsentation halten, ohne Angst zu haben. Und das ist was Schönes. Es ist was Schönes, wenn die Menschen das mitkriegen, wenn du schaffst, gewisse Impulse zu geben.
Natürlich hätte ich mit Data Scientist vielleicht mehr Geld verdient und vielleicht mehr Sicherheit bekommen. Aber das war mir nicht so sehr wichtig wie diese Leidenschaft. Also dieses Feuer weiterhin.
Ja, mega, mega, eine wirklich tolle Geschichte. Ja, lieber Reza, so schnell vergeht schon wieder fast eine Stunde. Ehrlich? Ich sage ganz, ganz lieben Dank für diese gemeinsame Stunde mit dir. Das war wirklich ein Feuerwerk und auch diese Begeisterung für Transformation, diese Begeisterung für Veränderung und auch, ja, Wir sind in ähnlichen Bereichen unterwegs.
Ich unterstütze sehr viele Unternehmer, die vor der Nachfolge stehen. Und wenn das mal nicht eine Transformation ist für die meisten, dann weiß ich auch nicht. Wir tun uns da so schwer, wir Unternehmer.
Und ich kann von meiner Sicht auch nur jeden ermutigen, sich diesem Thema zu stellen für eine Zukunftsfähigkeit und auch vielleicht sogar für eine geilere Zukunft, für eine lebensfreudige Zukunft, für einfach mehr Leichtigkeit. Und dir ganz, ganz lieben Dank für deine Erfahrung, für deine offenen Worte.
Ich möchte am Ende, wenn du mir erlaubst, noch einen Satz sagen.
Es ist halt so, dass... Genau, das wäre das Wichtige. Was möchtest du uns heute noch mitgeben? Genau, ja, bitte unbedingt.
Ja, ich hatte ein Gespräch neulich in Münster und habe dann auch mit Leuten gesagt... Transformation ist ein bisschen wie Liebe. Du kannst die Liebe auch nicht anhand von Theorie lernen. Du musst es ja schon mal gespürt haben, um zu sagen, was Liebe ist. Und deswegen muss man auch Transformation wirklich selbst ein bisschen gespürt haben.
Und dann hat man eher das Gefühl, ich kann jetzt nicht nur mit meinem einen Buch oder einer Definition dir sagen, so ist es und nichts anderes, sondern jeder müsste es für sich selbst auch ein bisschen durch Erfahrung auch spüren und lernen. Und gleichzeitig, wie die Liebe ist es, nicht immer gelingt das.
Aber es ist was Schönes, geliebt zu werden oder Liebe zu haben, auch wenn man enttäuscht ist. Das heißt, selbst wenn ein Transformationenversuch nicht funktioniert, muss man eine Transformation nicht verteufeln und sagen, was wird.
Sondern wir müssen halt immer wieder an dem Thema bleiben, denn letztendlich hat es einen Sinn und Zweck, soll das Leben wertvoller, länger, zukunftsfähiger, lebensfähiger machen. Da sollen wir schon dranbleiben und nicht die Verantwortung der Liebe Gott, Vater, Staat, Mutter, Chef überlassen, sondern es ist auch jeder dran.
Ganz, ganz tolle Worte. Reza, danke dir. Sehr gerne. Wir sehen uns bestimmt bald wieder auf einem deiner Vorträge oder auf einer Veranstaltung. Da freue ich mich schon sehr drauf. Und ja, vielleicht gibt es auch nochmal einen zweiten Ansatzpunkt, wo wir den Unternehmern ein Stück helfen können, dann auch wirklich durch diese Prozesse durchzugehen. Hat mich sehr, sehr gefreut.
Immer gerne mit dir, lieber Dirk. Also, alles Gute. Bis bald, lieber Weser. Ciao. Danke dir.